Menu

sistem K3

Pembuatan dan Pelaksanaan Prosedur Kerja Standar Untuk Pengendalian Bahaya Kimia & Reaktifitas Kimia (BRK)

, , ,

By HSP – Author: Ismail. A           

Dalam sistem manajemen K3 OHSAS 18001 ataupun SMK3 Permenaker dipersyaratkan atau disarankan adanya prosedur tertulis atau SOP untuk beberapa elemen-elemen penting misalnya diperlukan prosedur tertulis untuk; identifikasi bahaya, penilaian dan pengendalian risiko, pelatihan, kepedulian dan kompetensi, pengendalian dokumen dan data, pengendalian operasi (prosedur operasi atau instruksi kerja), dan seterusnya. Didalam SMK3 Permenaker Lampiran II poin 2.2 tentang Manual SMK3 disebutkan:

2.2.1. Manual Sistem Manajemen K3 meliputi kebijakan, tujuan, rencana dan prosedur keselamatan dan kesehatan kerja untuk semua tingkatan dalam perusahaan.

2.2.2. Apabila diperlukan manual khusus yang berkaitan dengan produk, proses atau tempat kerja tertentu telah dibuat.

2.2.3. Manual SMK3 mudah didapat oleh semua personil dalam perusahaan.

Pada poin 3.1 tentang pengendalian dokumen disebutkan:

3.1.1. Prosedur yang terdokumentasi mempertimbangkan identifikasi bahaya dan penilaian risiko yang dilakukan pada tahap melakukan perancangan dan perancangan ulang.

3.1.2. Prosedur dan instruksi kerja untuk penggunaan produk, pengoperasian sarana produksi dan proses yang aman disusun selama tahap perancangan.

3.1.3. Petugas yang kompeten telah ditentukan untuk melakukan verifikasi bahwa perancangan memenuhi persyaratan keselamatan dan kesehatan kerja yang ditetapkan.

3.1.4. Semua perubahan dan modifikasi perancangan yang mempunyai implikasi terhadap keselamatan dan kesehatan kerja diidentifikasi, didokumentasikan, ditinjau ulang dan disetujui oleh petugas yang berwenang sebelum pelaksanaan.

Didalam sistem manajemen bahaya reaktifitas kimia yang dikeluarkan oleh CCPS pada section 4.1 tentang Develop/Document System to Manage Chemical Reactivity Hazards dijelaskan bahwa pembuatan atau pengembangan sistem manajemen tidak dapat dilakukan hanya satu kali (one time project), akan tetapi harus terus dilakukan selama ada perubahan terhadap bahan baku, proses dan pekerja yang dapat berdampak pada keselamatan dan kesehatan kerja. Termasuk perubahan kecil dari kemurnian bahan baku, modifikasi ukuran tangki atau perubahan prosedur kerja (AIChe, 1995).

Hasil penelitian yang dilakukan pada industri kimia hilir (Ismail.A., 2010) membuktikan bahwa sistem manajemen BRK harus dilengkapi dengan prosedur kerja standar yang tertulis. Prosedur kerja standar harus memasukkan aspek-aspek K3 untuk mencegah terjadinya kesalahan prosedur yang dapat mengakibatkan kecelakaan kerja. Sistem manajemen BRK tidak harus memilki prosedur tersendiri atau terpisah dengan sistem manjemen lain. Pada prinsipnya sistem manajemen keselamatan, lingkungan dan kualitas sudah mengandung sebagian besar aspek-aspek manajemen BRK yang diperlukan. Beberapa poin yang diperlukan dalam mengendalikan BRK dapat diintegrasikan dengan sistem manajemen yang sudah ada. Tabel dibawah adalah rekomendasi prosedur kerja standar yang dapat diintegrasikan dengan sistem manajemen lain untuk mengurangi potensi BRK pada industri kimia hilir.

 Prosedur kerja standar dan instruksi kerja harus ditulis dalam bahasa yang mudah dipahami oleh pekerja. Umumnya pada industri kimia hilir, sebagian besar pekerja produksi, gudang, enjinering dan Lab memiliki pendidikan yang rendah (SLTP, SLTA dan D3). Sebaiknya dalam membuat prosedur kerja melibatkan para pekerja sehingga lebih sesuai dengan pemahaman pekerja dilapangan. Prosedur kerja standar juga harus lengkap, jelas dan tidak bertele-tele.         

 Prosedur Kerja Standar Terintegrasi dengan Sistem Manajemen K3, Kualitas dan Lingkungan.

No

Elemen Pengendalian BRK 

Prosedur Kerja Standar

Prosedur BRK Terintegrasi

SMK3 Permenaker

OHSAS 18001:2007

ISO 9001:2008

ISO 14001:2004

1

 Program and Training BRK Prosedur Training Memasukkan topik Bahaya Bahan Kimia, MSDS dan Bahaya Reaktifitas Kimia dalam Modul Training.

12

4.4.2, 4.3.4,

6.2

4.4.2

2

Analisis Bahaya dan Risiko BRK

 Prosedur Ijin Kerja Prosedur untuk pengecekan bahan kimia berbahaya dan reaktif

6.4

4.3.1

4.2

4.3.1

3

 Prosedur Analisis Bahaya dan Risiko Prosedur analisis bahaya reaktifitas kimia

6.1

4.3.1

4.2

4.3.1

4

 Prosedur Penaganan Bahan Kimia Berbahaya Prosedur Penanganan Bahan Kimia Reaktif

6.1

4.4.7

–

4.4.7

5

 Prosedur Penanganan Tumpahan Bahan Kimia Prosedur Penanganan Tumpahan Bahan Kimia Reaktif

6.1, 9.1

4.4.7

–

4.4.7

6

 Prosedur Pengembangan Produk Baru Prosedur Pengecekan Potensi BRK pada Produk Baru

3.1

4.4.6

7.3

4.4.6

7

 Prosedur Perubahan Komposisi atau Modifikasi Produk Prosedur Pengecekan Potensi BRK pada Produk yang di Modifikasi

3.1

4.4.6

7.3

4.4.6

8

 Prosedur Perubahan Proses Produksi Prosedur Pengecekan Potensi BRK pada Proses Baru

3.1

4.4.6

7.3

4.4.6

9

 Prosedur Keadaan Darurat Prosedur Penanganan Bahaya Reaktifitas Kimia

6.7, 8

4.4.7

–

4.4.7

10

 Prosedur Ijin Kerja Bagi Kontraktor Prosedur Pengecekan Potensi BRK pada area kerja. Training BRK untuk Kontraktor

6.4

4.4.6

4.3

4.4.6

11

Prosedur Standar Kerja Penanganan BRK

 Prosedur Penerimaan Bahan Baku (Kelengkapan dokumen) Kelengkapan MSDS, CoA,  Label dan Simbol Hazard

5.1, 5.3, 9.2

4.4.6

7.4

4.4.6

12

 Prosedur Pengecekan Kualitas Bahan Baku (QC Incoming raw materail) Kemurnian Bahan Baku

5.2

4.5.1

7.4

4.5.1

13

 Prosedur Permintaan dan Pengiriman Bahan Baku ke Produksi (BOM, Pelabelan) Pelabelan dan penanganan bahan kimia berbahaya dan reaktif, penyimpanan sisa bahan baku.

2.2

4.4.6

7.5

4.4.6

14

 Prosedur Proses Produksi (WI Proses) Kontrol terhadap komposisi bahan baku, urutan proses pencampuran, tekanan, temperatur, pengambilan sampel.

2.2

4.4.6

7.5

4.4.6

15

 Prosedur Sampling dan Pengecekan Kualitas Produk Antara dan Akhir Cara sampling, waktu sampling, tempat sampling, spesifikasi, pelaporan hasil pengecekan.

2.2

4.5.1, 4.4.6

8.2

4.5.1, 4.4.6

16

Keamanan & Kenyamanan Lingkungan Kerja

 Prosedur Penyimpanan Bahan Baku (Penempatan dan Pelabelan) Pemisahan bahan-bahan kimia reaktif

9.3

4.4.6

4.15, 4.8

4.4.6

17

 Prosedur dan Standar Kebersihan Tangki/Vessel Cara membersihkan, standar kebersihan dan pengecekan kebersihan

6.5

4.4.6

4.9

4.4.6

18

 Prosedur Penyimpanan dan Transfer Produk Antara dan Akhir Tempat penyimpanan, kondsisi penyimpanan, waktu penyimpanan, cara pemindahan/transfer.

9.3

4.4.6

7.5

4.4.6

19

 Prosedur Pelabelan Tangki Proses dan Produk Antara Bentuk label, penamaan tangki dan produk

9.3

4.4.6

4.8

4.4.6

20

 Prosedur dan Jadual Perawatan / Kalibrasi Alat dan Mesin Prosedur untuk pengecekan bahan kimia berbahaya dan reaktif

6.5

4.5.1

7.6

4.5.1

Hasil penelitian yang dilakukan (Ismail.A., 2010) juga membuktikan bahwa untuk membuat prosedur kerja standar K3 atau BRK harus mengacu pada hasil analisis bahaya dan risiko. Prosedur K3 atau BRK tidak akan menjadi efektif dalam menurunkan tingkat kecelakaan atau potensi BRK ditempat kerja jika dibuat hanya mengacu pada literatur atau replikasi dari sistem lain meskipun dari industri sejenis. Setiap industri memiliki karakteristik proses dan bahaya sendiri-sendiri, oleh karena itu pengendalian bahaya dan risikonya juga harus disesuaikan dengan karakter masing-masing industri. Gambar dibawah adalah merupakan ilustrasi proses pembuatan prosedur kerja standar yang direkomendasikan dari hasil penelitian tersebut.

 

SOP Flow Chart1

Pembuatan, modifikasi dan pengembangan prosedur kerja standar (SOP) harus memasukkan 3 faktor penting yaitu (1) masukkan dari pekerja, (2) masukkan dari hasil analisis bahaya dan risiko, (3) tahapan prosess, manual mesin dan persyaratan standar baku. Pembuatan SOP dapat dilakukan oleh team atau perorangan yang ditugaskan dan memiliki kompetensi sesuai dengan prosedur yang dibuat. Setelah rancangan SOP selesai, tahap selanjutnya harus dilakukan tinjau ulang atau review yang dilakukan oleh team yang melibatkan pekerja, supevisor atau manajer berwenang yang akan melakukan approval. Semua masukkan dari team tinjau ulang harus dimasukkan kedalam SOP dengan melakukan perbaikkan pada rancangan SOP. Setelah rancangan SOP diperbaiki maka diserahkan kepada supervisor atau manajer yang berwenang untuk melakukan persetujuan atau approval. Setelah SOP mendapat persetujuan oleh manajer berwenang maka SOP sudah dapat digunakan atau diimplementasikan. Dalam proses implementasi sebaiknya dilakukan tinjau ulang atau review berkala untuk mendapatkan umpan balik dari pekerja yang menggunakan SOP tersebut, jika ada perbaikkan maka harus dilakukan persetujuan ulang oleh manajer berwenang.

 SEMOGA BERMANFAAT

HSP

Total Safety Culture: Pergeseran Paradigma Kerjasama Team (Teamwork)

, , , , , ,

By HSP – Penulis: Ismail. A

Tidak semua orang bisa bekerja sama didalam satu team.  Bekerja dalam team memerlukan kesabaran setiap orang yang terlibat. Berapa banyak orang yang merasa bahwa mengerjakan sesuatu dalam team malah menjadi lebih lama dan tidak efektif. Tentu saja hal tersebut ada benarnya jika team tidak bisa bekerjasama dengan baik dan efektif. Didalam safety culture atau budaya K3, kerja team justru lebih diutamakan dari pada kerja secara individu. Ada beberapa paradigma baru yang dipromosikan dalam teori budaya keselamatan dalam meningkatkan efektifitas kerjasama team (teamwork).

1. Dari kinerja individu menjadi kinerja team

Manajemen tradisional mengukur kinerja atau keberhasilan secara individu.  Sehingga muncul kompetisi dan upaya untuk berhasil sendiri-sendiri didalam organisasi. Yang terpenting adalah tugas saya selesai dan tidak mendapat kecelakaan, peduli apa dengan rekan-rekan kerja yang lain. Selama saya baik dan berhasil maka kinerja saya akan dinilai baik, meskipun tingkat kecelakaan didalam organisasi saya masih tinggi.

Sistem majemen keselamatan yang modern mengajarkan untuk mengukur kinerja team.  Jadi bukan lagi “ Apa yang bisa kamu lakukan dan apa yang kamu dapat”, akan tetapi “ Bagaimana kamu berkolaborasi dengan yang lain dan apa yang dicapai oleh team”.  Namun bukan berarti kinerja individu dilupakan, akan tetapi porsi pengukuran kinerja team menjadi lebih besar. Hal ini akan menimbulkan dan mengajarkan tanggung jawab terhadap kelompok kerja atau rekan-rekan kerja yang lain. Sehingga keberhasilan individu akan diiringi dengan keberhasilan team atau organisasi. Bagaimana mungkin kita bisa memberikan penghargaan keberhasilan kepada individu sementara organisasi secara keseluruhan berprestasi buruk atau tingkat kecelakaan tinggi. Maka didalam budaya K3, kinerja individu diukur dari kontribusi yang dia lakukan didalam organisasi atau team dan pencapaian team.

2. Dari pekerjaan individu menjadi pekerjaan team

Efektifitas kerjasama team akan terjadi manakala setiap individu yang diberi tanggung jawab pekerjaan adalah untuk meningkatkan kinerja team. Setiap individu menerima tugas  masing-masing dan melaksanakan tanggung jawabnya dalam rangka membantu pencapaian target oragnisasi atau team. Jadi bukan menyelasaikan tugas pekerjaan secara indvidu untuk menyenangkan atasan.  Teamwork memerlukan perubahan dari pencapaian personal goals menjadi pencapaian target secara team atau kelompok.

3. Dari penghargaan kompetisi  menjadi penghargaan kerjasama

Dari poin 1 dan 2 diatas sudah dijelaskan bahwa kinerja diukur berdasarkan pencapaian atau keberhasilan team, dan pelaksanaan pekerjaan dilakukan dalam rangka mencapai target dari team bukan individu. Demikian pula penghargaan dari keberhasilan tidak diberikan secara individu akan tetapi penghargaan atas keberhasilan bersama karena kerjasama yang baik dari team. Pardigma ini akan merubah kompetisi individu yang seringkali tidak sehat menjadi kerjasama dan kerbersamaan dalam mencapai target organisasi.

4. Dari ketergantungan individu menjadi ketergantungan team

Jika budaya kerjasama dalam mencapai target dan mengukur kinerja team telah diterapkan, maka akan muncul saling ketergantungan didalam team atau organisasi. Tidak akan ada orang yang merasa bahwa dia bisa berhasil sendiri tanpa rekan kerja yang membantunya. Setiap pekerja akan merasa adanya saling ketergantungan dan membutuhkan dalam melakukan pekerjaan, sehingga akan muncul perilaku saling membantu dan saling mengingatkan atau menjaga satu sama lain. Karena mereka menyadari jika ada yang gagal atau celaka akan berdampak pada keberhasilan team dan keberhasilan team adalah keberhasilan mereka sendiri secara individu.

5. Dari komunikasi orang ke orang menjadi interaksi kelompok

Safety culture juga mengutamakan komunikasi dalam bentuk interaksi kelompok. Setiap indvidu didorong untuk menyampaikan pendapat atau usulan dan dilibatkan dalam setiap bentuk diskusi. Komunikasi tidak hanya dari top-down akan tetapi juga dari button-up. Artinya setiap atasan atau supervisor harus membuka  diri untuk menerima masukkan dari team. Safety meeting merupakan media komunikasi dan interaksi antar indvidu dalam kelompok. Semakin tinggi tingkat interaksi dari individu didalam team, akan semakin meningkatkan personal commitment untuk mencapai target team. Hal tersebut juga akan membangun lingkungan kerja yang kondusive, meningkatkan kebersamaan, meningkatkan motivasi kerja dan rasa memiliki terhadap program yang sudah disepakati.

Ingin lebih mendalami bagaimana cara menerapkan Total Safety Culture Untuk Meningkatkan Produktivitas Kerja, Ikuti Training Total Safety Culture dari HSP Academy, pada tanggal 11 Februari 2012, bertempat di Hotel ibis Jakarta Slipi. Untuk informasi lebih detail hubungi HSP Academy atau melalui email: academy@healthsafetyprotection.com

SEMOGA BERMANFAAT

HSP

 

Apakah Anda Sudah Puas Dengan Kinerja K3 di Perusahaan Anda?

, , ,

By HSP,

Tentu saja tidak sulit untuk menjawab pertanyaan dari judul artikel ini. Jawabannya hanya ada dua, yaitu saya puas dan saya belum puas. Yang menjawab tidak tahu sudah saatnya berpikir-pikir untuk mencari pekerjaan lain. Saya yakin banyak diantara anda yang akan menjawab saya puas dengan sistem K3 ditempat kami, kami berhasil mencapai zero accident dalam beberapa tahun ini. Dan mungkin sebagian kecil mengatakan belum puas karena masih terjadi kecelakaan kerja. Fenomena ini memang banyak terjadi, dimana banyak sekali para petugas K3 atau manager K3 sudah merasa puas dengan program K3 mereka, padahal program yang dijalankan ternyata biasa-biasa saja. Tidak ada yang istimewa dan tidak ada perbaikkan lingkungan dengan meningkatkan kesadaran pekerja akan K3 guna menghilangkan potensi kecelakaan. Apakah ada yang salah jika kita merasa puas dengan kinerja K3 ditempat kita karena sudah mencapai zero accident? Tentu saja tidak, merasa puas adalah manusiawi dan perasaan puas merupakan upah dari kerja keras yang sudah dilakukan. Namun jangan terlena dengan kepuasan atas apa yang telah dicapai sehingga muncul keyakinan bahwa program K3 yang sudah dijalankan selama ini adalah yang terbaik dan sudah berjalan sebagaimana mestinya. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan efek negative dimana semua orang akan mulai berpikir dan yakin bahwa manajemen sudah tidak khawatir lagi dengan keselamatan kerja karena semuanya sudah aman. Selanjut para pekerja mulai mengabaikan sistem keselamatan dan merasa tidak bertanggung jawab atas sistem keselamatan ditempat kerja mereka. Dengan berjalannya waktu maka sedikit demi sedikit seluruh organisasi akan memberikan sedikit perhatian pada K3.

Sebagai akibat dari semua itu maka pekerja mulai melakukan pekerjaan dengan mengambil risiko seperti mengambil jalan pintas dengan tidak mengikuti SOP, dan mereka lebih mengutamakan hasil dari pada keselamatan. Sikap seperti ini mulai menjadi norma organisasi. Near miss tidak dilaporkan, manajer tidak memperhatikan laporan, dokumen laporan kecelakaan tidak diisi, dan seterusnya sehingga tingkat kecelakaan mulai meningkat. Dan pada saat itu semua menjadi tersentak dan sadar bahwa mereka sudah mengabaikan sistem keselamatan. Pekerja dan manajer mulai saling menyalahkan sehingga bisa menimbulkan frustasi dan tidak ada yang mengambil tindakan untuk memperbaiki situasi.

Jangan hal tersebut sampai terjadi pada organisasi anda, jangan terperangkap dalam kepuasan. Penelitian menunjukkan bahwa banyak insiden terjadi karena terperangkap dalam kepuasan sehingga terjadi situasi yang buruk dan mengganggu kinerja K3. Betapa banyak manajer yang tertekan karena problematik organisasi seperti tekanan untuk meningkatkan produktifitas, kualitas dan keuntungan sehingga mereka mengabaikan pentingnya keselamatan dalam organisasi dan menjadi buta terhadap kenyataan bahwa kurangnya perhatian terhadap kinerja keselamatan akan merugikan organisasi atau perusahaan dalam jangka panjang. Dengan kata lain, mereka menjadi puas dengan kondisi sesaat dimana produktifitas, kualitas dan keuntungan tinggi.

Ketika manajemen tidak menjadikan keselamatan sebagai prioritas utama didalam organisasinya, maka akan sangat mudah bagi pekerja untuk mengabaikan keselamatan bagi dirinya sendiri sehingga potensi kecelakaan akan meningkat. Ada dua hal yang dilakukan untuk menghindari situasi tersebut, yaitu:

  1. Manajemen harus memperbaharui komitmen mereka terhadap K3.
  2. Pekerja harus dilibatkan dalam kegiatan K3

Untuk mendapatkan komitmen dari manajemen, tidak cukup hanya sekedar ucapan, tapi jauh dari itu manajemen harus merealisasikan dalam tindakan nyata terhadap apa yang mereka katakana dalam komitmen tersebut. Manajemen dapat menunjukkan komitmen mereka dengan beberapa cara, yaitu:

  • Manajemen harus mengikuti aturan keselamatan perusahaan.
  • Menghadiri pertemuan (meeting) K3.
  • Luangkan waktu untuk berkeliling dan berbicara dengan pekerja,  dengarkan dan perhatikan keluhan mereka dan ambil tindakan nyata untuk membantu mengatasi keluhan mereka dan tunjukkan hasilnya kepada mereka.
  • Baca dan perhatikan setiap laporan kecelakaan dan near miss. Lakukan tindak lanjut untuk memastikan kecelakaan serupa tidak terjadi lagi.
  • Integrasikan K3 kedalam semua aspek perencanan perusahaan untuk memastikan alokasi budget bagi perbaikan sistem keselamatan. Komunikasikan goal dan expectations dari kinerja K3 kepada seluruh organisasi.
  • Beri keluasan dan dorongan kepada pekerja untuk terlibat didalam setiap program K3. Identifikasi area-area dimana pekerja bisa terlibat secara aktif dalam sistem keselamatan dan mendorong partisipasi mereka dengan memberikan waktu untuk terlibat. Anda juga dapat meminta pekerja-pekerja tertentu yang memiliki keahlian khusus untuk terlibat didalam perbaikan K3 dan akui prestasi dan keterlibatan mereka.

Dampak dari implementasi dari komitmen manajemen ini akan sangat mendalam bagi organisasi anda. Begitu para pekerja melihat supervisor dan manajer melaksanakan sistem K3 secara serius maka pekerja pada gilirannya akan lebih berkomitmen daripada sebelumnya. Tidak ada energi yang lebih kuat untuk memperbaiki sistem keselamatan daripada melibatkan pekerja.

Ada dua cara untuk meningkatkan keterlibatan pekerja dalam K3, yaitu:

  • Membuat pekerja memahami bagaimana mereka bisa terlibat dalam K3.
  • Dorong pekerja untuk terlibat dalam bentuk sebagai berikut:
    • Melaporkan setiap potensi terjadinya kecelakaan
    • Menghadiri setiap meeting K3.
    • Berpartisipasi dalam Komite K3.
    • Merencanakan dan memimpin meeting K3.
    • Berpartisipasi dalam melakukan investigasi kecelakaan.
    • Berdiskusi dengan atasan tentang barbagai ide perbaikkan.

Ide-ide perbaikkan dari pekerja yang diimplementasikan biasanya lebih cepat meningkatkan kinerja K3 karena adanya rasa memiliki terhadap ide tersebut dari pekerja. Oleh sebab itu ciptakan peluang bagi pekerja untuk memberikan ide perbaikan.

Bagaimana menghilangkan kepuasan didalam organisasi? Caranya adalah:

  • Ciptakan budaya didalam organisasi anda bahwa kecelakaan adalah masa lalu.
  • Ingatkan semua orang bahwa kepuasan adalah sesuatu yang berbahaya.
  • Bagun situasi dimana semua orang didalam organisasi terdorong untuk menemukan ide-ide perbaikkan.
  • Buat program yang dapat memotivasi untuk perubahan positif untuk mencapai zero accident.
  • Komunikasikan kepada pekerja bahwa K3 adalah untuk mereka.
  • Tunjukkan pekerja yang berprestasi didalam K3 dan beri reward dan recognition.

Cara diatas akan dapat meningkatkan komitmen dan keterlibatan pekerja dalam menciptakan tempat kerja yang zero accident. Insya Allah.

SEMOGA BERMANFAAT

HSP

Konsep Sistem Manajemen K3

, , ,

By HSP 

Ref: Ismail. A (2010)

Kegagalan manajemen merupakan salah faktor yang dapat menyebabkan terjadinya kecelakaan, seperti dalam teori kecelakaan oleh Bird dan Loftus. Banyak perusahaan yang sudah menerapkan berbagai sistem manajemen untuk meningkatkan kualitas, produktifitas serta menghilangkan potensi terjadinya kerugian akibat kecelakaan dan berhasil mencapai sasaran yang diharapkan dengan menerapkan berbagai sistem manajemen tersebut. Namun tidak jarang pula perusahaan gagal mencapai tujuan dari penerapan sistem manajemen ini. Dalam hal ini banyak faktor dan kendala yang dapat menyebabkan kegagalan manajemen sehingga tujuan penerapan tidak tercapai. Gallagher (2001) menyampaikan beberapa kendala atau hambatan dalam penerapan sistem manajemen keselamatan pada suatu perusahaan sehingga tujuan penerapan sistem ini tidak tercapai, yaitu:

  • Sistem yang diterapkan tidak sesuai dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan.
  • Lemahnya komitmen pimpinan perusahaan dalam menerapkan sistem manajemen tersebut.
  • Kurangnya keterlibatan pekerja dalam perencanaan dan penerapan.
  • Audit tool yang digunakan tidak sesuai serta kemampuan auditor yang tidak memadai.

Selanjutnya pertanyaan yang timbul adalah, apakah sistem manajemen yang diterapkan sudah efektif dalam meningkatkan kualitas, produktifitas atau keeselamatan kerja dan bagaimana cara mengukur efektifitas dari suatu sistem manajemen. Secara umum ada dua cara yang umum digunakan dalam mengukur kinerja sistem manajemen keselamatan, yaitu: metode konvensional dengan cara mengukur insiden dan klaim kompensasi, dan metode yang kedua yaitu positive performance indicators (PPIs) dengan mengukur relevansi sistem manajemen keselamatan, proses, manajemen dan kesesuaian dengan praktek dilapangan.

Menurut Gallagher, hal yang paling penting dalam sistem manajemen keselamatan adalah elemen-elemen yang terkandung dalam sistem tersebut, yaitu:

  • Organisation, Responsibility, Accountability
    • Senior management/involvement
    • Line manager/supervisor duties
    • Management accountability and performance measurement
    • Company OHS policy
  • Consultative Arrangements
    • Health and safety representative – a system resource
    • Issue resolution – HSR/ employee and employer representative
    • Join OHS committees
    • Broad employee participation
  • Spesific Program Elements
    • Health and safety rules and procedures
    • Training program
    • Workplace inspection
    • Incident reporting and investigation
    • Statement of principles for hazards prevention and control
    • Data collection and analysis / record keeping
    • OHS promotion and information provision
    • Purchasing and design
    • Emenrgency procedures
    • Medical and first aid
    • Monitoring and evaluation
    • Dealing with specific hazards and work organisation issues.

Dalam penerapan sistem manajemen keselamatan ditemukan ada dua model yaitu rational organisation theory dan socio-technical system theory. Rational organisation theory menekankan pada pendekatan top-down, penerapan sistem manajemen keselamatan  didasarkan pada kebijakan atau instruksi dari top level manajemen dan diteruskan sampai pada level yang paling bawah. Sementara socio-technical system theory melakukan pendekatan dengan intervensi organisasi yang didasarkan pada analisa hubungan antara teknologi, orientasi dari pekerja dan struktur organisasi (Gallagher, 2001).

Gallagher juga mengklasifikasikan sistem manjemen keselamatan ke dalam 4 tipe, yaitu:

1. Safe Person Control Strategy;

    • strategi pencegahan difokuskan pada kontrol perilaku pekerjaan

2. Safe Place Control Strategy;

    • strategi pencegahan difokuskan pada bahaya dari sumbernya melalui identifikasi, kajian dan pengendalian.

3. Traditional Management;

    • Peran kunci dalam K3 dipegang oleh supervisor dan EHS specialis.
    • Integrasi sistem manajemen keselamatan ke dalam sistem manajemen yang lebih luas masih sangat rendah.
    • Keterlibatan karyawan masih rendah.

4.  Innovative Management;

    • Peran kunci dalam K3 dipegang oleh senior dan line manager.
    • Integrasi sistem manajemen keselamatan kedalam sistem manajemen yang lebih luas sudah sangat baik.
    • Keterlibatan karyawan tinggi.

Metode implementasi dari manajemen keselamatan dapat dikategorikan menjadi tiga yaitu, voluntary, mandatory dan hybrid (Gallagher, 2001). Voluntary adalah pelaksanaan manajemen keselamatan secara sukarela didasarkan pada tanggung jawab perusahaan terhadap keselamatan dan kesejahteraan karyawannya. Dengan cara ini akan lebih mudah melibatkan karyawan untuk berpartisipasi dalam berbagai program K3. Sementara sebaliknya kategori mandatory didasarkan pada keharusan atau kewajiban untuk memenuhi persyaratan dari pemerintah atau pelanggan. Dan implementasinya terlihat dipaksakan dan sedikit melibatkan karyawan karena tujuannya tidak sepenuhnya melindungi pekerja melainkan compliance. Kategori yang ketiga adalah hybrid yang merupakan kombinasi voluntary dan mandatory, disamping untuk memenuhi persyaratan dari undang-undang  juga bertujuan untuk melindungi pekerja dan aset perusahaan.

SEMOGA BERMANFAAT

HSP

LANGKAH-LANGKAH PENERAPAN SMK3/OHSAS18001

, , , ,

Dalam menerapkan Sistem Manajemen K3 (SMK3) ada beberapa tahapan yang harus dilakukan agar SMK3 tersebut menjadi efketif, karena SMK3 mempunyai elemen-elemen atau persyaratan-persyaratan tertentu yang harus dibangun didalam suatu organisasi atau perusahaan. Sistem Manajemen K3 juga harus ditinjau ulang dan ditingkatkan secara terus menerus didalam pelaksanaanya untuk menjamin bahwa system itu dapat berperan dan berfungsi dengan baik serat berkontribusi terhadap kemajuan perusahaan. Untuk lebih memudahkan penerapan standar Sistem Manajemen K3, berikut ini dijelaskan mengenai tahapan-tahapan dan langkah-langkahnya. Tahapan dan langkah-langkah tersebut menjadi dua bagian besar.

a.   Tahap Persiapan.

Merupakan tahapan atau langkah awal yang harus dilakukan suatu organisasi/perusahaan. Langkah ini melibatkan lapisan manajemen dan sejumlah personel, mulai dari menyatakan komitmen sampai dengan kebutuahn sumber daya yang diperlukan, adapun tahap persiapan ini, antara lain:

  • Komitmen manajemen puncak.
  • Menentukan ruang lingkup
  • Menetapkan cara penerapan
  • Membentuk kelompok penerapan
  • Menetapkan sumber daya yang diperlukan

b.   Tahap pengembangan dan penerapan.

Dalam tahapan ini berisi langkah-langkah yang harus dilakukan oleh organisasi/perusahaan dengan melibatkan banyak personel, mulai dari menyelenggarakan penyuluhan dan melaksakan sendiri kegiatan audit internal serta tindakan perbaikannya sampai melakukan sertifikasi.

Langkah 1. Menyatakan Komitmen

Pernyataan komintmen dan penetapan kebijakan untuk menerapan sebuah Sistem Manajemen K3 dalam organisasi/perusahaan harus dilakukan oleh manajemen puncak. Persiapan Sistem Manajemen K3 tidak akan berjalan tanpa adanya komintmen terhadap system manajemen tersebut. Manajemen harus benar-benar menyadari bahwa merekalah yang paling bertanggung jawab terhadap keberhasilan atau kegagalan penerapan Sistem K3. Komitmen manajemen puncak harus dinyatakan bukan hanya dalam kata-kata tetapi juga harus dengan tindakan nyata agar dapat diketahui, dipelajari, dihayati dan dilaksanakan oleh seluruh staf dan karyawan perusahaan. Seluruh karyawan dan staf harus mengetahui bahwa tanggung jawab dalam penerapan Sistem Manajemen K3 bukan urusan bagian K3 saja. Tetapi mulai dari manajemen puncak sampai karyawan terendah. Karena itu ada baiknya manajemen membuat cara untuk mengkomunikasikan komitmennya ke seluruh jajaran dalam perusahaannya. Untuk itu perlu dicari waktu yang tepat guna menyampaikan komitmen manajemen terhadap penerapan Sistem Manajemen K3.

Langkah 2. Menetapkan Cara Penerapan

Dalam menerapkan SMK3, perusahaan dapat menggunakan jasa konsultan dengan pertimbangan sebagai berikut:

  • Konsultan yang baik tentu memiliki pengalaman yang banyak dan bervariasi sehingga dapat menjadi agen pengalihan pengentahuan secara efektif, sehingga dapat memberikan rekomendasi yang tepat dalam proses penerapan Sistem Manajemen K3.
  • Konsultan yang independen kemungkinan konsultan tersebut secara bebas dapat memberikan umpan  balik kepada manajemen secara objektif tanpa terpengaruh oleh persaingan antar kelompok didalam organisasi/perusahaan.
  • Konsultan jelas memiliki waktu yang cukup. Berbeda dengan tenaga perusahaan yang meskipun mempunyai keahlian dalam Sistem Manajemen K3 namun karena desakan tugas-tugas yang lain di perusahaan, akibatnya tidak punya cukup waktu.

Sebenarnya perusahaan/organisasi dapat menerapkan Sistem Manajemen K3 tanpa menggunakan jasa konsultan, jika organisasi yang bersangkutan memiliki personel yang cukup mampu untuk mengorganisasikan dan mengarahkan orang. Selain itu organisasi tentunya sudah memahami dan berpengalaman dalam menerapkan standar Sistem Manajemen K3 ini dan mempunyai waktu yang cukup.

Beberapa hal yang perlu di perhatikan untuk menggunakan jasa konsultan:

  • Pastikan bahwa konsultan yang dipilih adalah konsultan yang betul-betul berkompeten di bidang standar Sistem manajemen K3, bukan konsultan dokumen manajemen K3 biasa yang lebih memusatkan dirinya pada pembuatan  dokumen saja.
  • Teliti mengenai reputasi dari konsultan tersebut. Apakah mereka selalu menepati janji yang mereka berikan, mampu bekerja sama, dan yang tidak kalah penting adalah motivasi tim perusahaan. Kita dapat meminta informasi secara identitas klien mereka.
  • Pastikan lebih dulu siapa yang akan diterjunkan sebagai konsultan dalam proyek ini. Hal ini penting sekali karena merekalah yang akan berkunjung keperusahaan dan akan menentukan keberhasilan, jadi bukan nama besar dari perusahaan konsultan tersebut. Mintalah waktu untuk bertemu dengan calon konsultan yang mereka ajukan dan perusahaan boleh bebas menilainya. Pertimbangan apakah tim perusahaan mau menerima dan dapat bekerjasama dengannya.
  • Teliti apakah konsultan tersebut telah berpengalaman membantu perusahaan sejenisnya sampai mendapat sertifikat. Meskipun hal ini bukan menjadi patokan mutlak akan tetapi pengalaman menangani usaha sejenis akan lebih baik dan mempermudah konsultan dalam memahami proses organisasi perusahaan tersebut.
  • Pastikan waktu dari konsultan terkait dengan kesibukannya menagani klien yang lain. Biasanya konsultan tidak akan berkunjung setiap hari melainkan 3-4 hari selama sebulan. Makan pastikan jumlah hari berkunjung konsultan tersebut sebelum memulai kontrak kerja sama.

Langkah 3. Membentuk Kelompok Kerja Penerapan.

Jika perusahaan akan membentuk kelompok kerja sebaiknya anggota kelompok kerja tersebut terdiri atas seorang wakil dari setiap unit kerja. Biasanya manajer unit kerja, hal ini penting karena merekalah yang tentunya paling bertanggung jawab terhadap unit kerja yang bersangkutan.

Peran anggota kelompok

Dalam proses penerapan ini maka perenan anggota kelompok kerja adalah:

  • Menjadi agen perubahan sekaligus fasilisator dalam unit kerjanya. Merekalah yang pertama-tama menerapkan Sistem Manajemen K3 ini di unit-unit kerjanya termasuk merobah cara dan kebiasaan lama yang tidak menunjang penerapan sistem ini. Selain itu mereka juga akan melatih dan menjelaskan tentang standar ini termasuk mnafaat dan konsekuensinya.
  • Menjaga konsistensi dari penerapan Sistem Manajemen K3, baik melalui tinjauan sehari-hari maupun berkala.
  • Menjadi penghubung antara manajemen dan unti kerjanya.

Tanggung jawab dan tugas anggota kelompok kerja

Tanggung jawab dan tugas-tugas  yang harus dilakukan oleh anggota kelompok kerja adalah :

  • Mengikuti pelatihan lengkap dengan standar Sistem Manajemen K3.
  • Melatih staf dalam unit kerjanya sesuai kebutuhan.
  • Melakukan latihan terhadap sistem yang berlangsung dibandingkan dengan sistem standar Sistem Manajemen K3.
  • Melakukan tinjauan terhadap sistem yang berlangsung dibandingkan dengan sistem standar Sistem Manajemen K3.
  • Membuat bagan alir yang menjelaskan tentang keterlibatan unit kerjanya dengan elemen yang ada  dalama standar Sistem Manajemen K3.
  • Bertanggung jawab untuk mengembangkan system sesuai dengan elemen yang terkait dalam unit kerjanya. Sebagai contoh, anggota kelompok kerja wakil dari divisi suber daya manusia bertanggung jawab untuk pelatihan dan seterusnya.
  • Melakukan apa yang telah ditulis dalam dokumen baik diunit kerjanya sendiri maupun perusahaan.
  • Ikut serta sebagai anggota tim audit internal.
  • Bertanggung jawab untuk mempromosikan standar Sistem Manajemen K3 secara menerus baik di unit kerjanya sendiri maupun di unit kerja lain secara konsisten serta bersama-sama memelihara penerapan sistemnya.

Kualifikasi anggota kelompok kerja

Dalam menunjukan anggota kelompok kerja sebenarnya tidak ada ketentuan kualifikasi yang baku. Namun demikian untuk memudahkan dalam pemilihan anggota kelompok kerja, manajemen mempertimbangkan personel yang :

  • Memiliki taraf kecerdasan yang cukup sehingga mampu berfikir secara konseptual dan berimajinasi.
  • Rajin dan bekerja keras.
  • Senang belajar termaksud suka membaca buku-buku tentang standar Sistem Manajemen K3.
  • Mampu membuat bagan alir dan menulis.
  • Disiplin dan tepat waktu.
  • Berpengalaman kerja cukup didalam unit kerjanya sehingga menguasai dari segi operasional.
  • Mampu berkomunikasi dengan efektif dalam presentasi  dan pelatihan.
  • Mempunyai waktu cukup dalam membantu melaksakan proyek penerapan standar Sistem Manajemen K3 di luar tugas-tugas utamanya.

Jumlah anggota kelompok kerja

Mengenai jumlah anggota kelompok kerja dapat bervariasi tergantung dari besar kecilnya lingkup penerapan – biasanya  jumlah penerapan anggota kelompok kerja sekitar delapan orang. Yang pasti jumlah anggota kelompok kerja ini harus dapat mencakup semua elemen sebagaimana disyaratkan dalam Sistem Manajemen K3. Pada dasarnya setiap anggota kelompok kerja dapat merangkap dalam working group, dan  working group itu sendiri dapat saja hanya sendiri dari satu atau dua orang. Kelompok kerja akan diketuai dan dikoordinir oleh seorang ketua kelompok kerja, biasanya dirangkap oleh manajemen representatif yang ditunjuk oleh manajemen puncak.

Disamping itu untuk mengawal dan mengarahkan kelompok kerja maka sebaiknya dibentuk panitia pengarah (Steering Committee), yang biasanya terdari dari para anggota manajemen, adapun tugas panitia ini adalah memberikan arahan, menetapkan kebijakan, sasaran dan lain-lain yang menyangkut kepentingan organisasi secara keseluruhan. Dalam proses penerapan ini maka kelompok kerja penerapan akan bertanggung jawab dan melaporkan Panitia Pengarah.

Kelompok kerja penunjang

Jika diperlukan, perusahaan yang berskala besar ada yang membentuk kelompok kerja penunjang dengan tugas membantu kelancaran kerja kelompok kerja penerapan, khususnya untuk pekerjaan yang bersifat teknis administrative. Misalnya mengumpulkan catatan-catatan K3 dan fungsi administrative yang lain seperti pengetikan, penggandaan dan lain-lain.

Langkah 4. Menetapkan Sumber Daya Yang Diperlukan

Sumber daya disini mencakup orang/personel, perlengkapan, waktu dan dana. Orang yang dimaksud adalah beberapa orang yang diangkat secara resmi diluar tugas-tugas pokoknya dan terlibat penuh dalam proses penerapan. Perlengkapan adalah perlunya mempersiapkan kemungkinan ruangan tambahan untuk menyimpan dokumen atau komputer tambahan untuk mengolah dan menyimpan data. Tidak kalah pentingnya adalah waktu. Waktu yang diperlukan tidaklah sedikit terutama bagi orang yang terlibat dalam penerapan, mulai mengikuti rapat, pelatihan, mempelajari bahan-bahan pustaka, menulis dokumen mutu sampai menghadapi kegiatan audit assessment. Penerapan Sistem Manajemen K3 bukan sekedar kegiatan yang dapat berlangsung dalam satu atau dua bulan saja. Untuk itu selama kurang lebih satu tahun perusahaan harus siap menghadapi gangguan arus kas karena waktu yang seharusnya dikonsentrasikan untuk memproduksikan atau beroperasi banyak terserap ke proses penerapan ini. Keadaan seperti ini sebetulnya dapat dihindari dengan perencanaan dan pengelolaan yang baik. Sementara dana yang di perlukan adalah dengan membayar konsultan (bila menggunakan konsultan), lembaga sertifikasi, dan biaya untuk pelatihan karyawan diluar perusahaan.

Disamping itu juga perlu dilihat apakah dalam penerapan Sistem Manajemen K3 ini perusahaan harus menyediakan peralatan khusus yang selama ini belum dimiliki. Sebagai contoh adalah: apabila perusahaan memiliki kompresor dengan kebisingan diatas rata-rata, karena sesuai dengan persyaratan Sistem Manajemen K3 yang mengharuskan adanya pengendalian resiko dan bahaya yang ditimbulkan, perusahaan tentu harus menyediakan peralatan yang dapat menghilangkan/mengurangi tingkat kebisingan tersebut. Alat pengukur tingkat kebisingan juga harus disediakan, dan alat ini harus dikalibrasi. Oleh karena itu besarnya dana yang dikeluarkan untuk peralatan ini tergantung pada masing-masing perusahaan.

Langkah 5. Kegiatan penyuluhan

Penerapan Sistem Manajemen K3 adalah kegiatan dari dan untuk kebutuhan personel perusahaan. Oleh karena itu harus dibangun rasa adanya keikutsertaan dari seluruh karyawan dalam perusahan memlalui program penyuluhan.

Kegiatan ini harus diarahkan untuk mencapai tujuan, antara lain :

  • Menyamakan persepsi dan motivasi terhadap pentingnya penerapan Sistem Manajemen K3 bagi kinerja perusahaan.
  • Membangun komitmen menyeluruh mulai dari direksi, manajer, staf dan seluruh jajaran dalam perusahaan untuk bekerja sama dalam menerapkan standar system ini.

Kegiatan penyuluhan ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, misalnya dengan pernyataan komitmen manajemen, melalui ceramah, surat edaran atau pembagian buku-buku yang terkait dengan Sistem Manajemen K3.

Pernyataan komitmen manajemen

Dalam kegiatan ini, manajemen mengumpulkan seluruh karyawan dalam acara khusus. Kemudian manajemen menyampaikan sambutan yang isinya, antara lain :

  • Pentingnya keselamatan dan kesehatan kerja bagi kelangsungan dan kemajuan perusahaan.
  • Bahwa Sistem Manajemen K3 sudah banyak diterapkan di berbagai Negara dan sudah menjadi kewajiban perusahaan-perusahaan di Indonesia.
  • Bahwa manajemen telah memutuskan serta mengharapkan keikutsertaan dan komitmen setiap orang dalam perusahaan sesuai tugas dan jabatan masing-masing.
  • Bahwa manajemen akan segera membentuk tim kerja yang dipilih dari setiap bidang didalam perusahaan.

Perlu juga dijelaskan oleh manajemen puncak tentang batas waktu kapan sertifikasi system manajemen k3 harus diraih, misalnya pada waktu ulang tahun perusahaan yang akan datang. Tentu saja pernyataan seperti ini harus memperhitungkan kensekuensi bahwa sertifikasi diharapkan dapat diperoleh dalam batas waktu tersebut. Hal ini penting karena menyangkut kredibilitas manajemen dan waktu kelompok kerja.

Pelatihan awareness system manajemen K3

Pelatihan singkat mengenai apa itu Sitem Manajemen K3 perlu dilakukan guna memberikan dan menyamakan persepsi dan menghindarkan kesimpang siuran informasi yang dapat memberikan kesan keliru dan menyesatkan. Peserta pelatihan adalah seluruh karyawan yang dikumpulkan di suatu tempat dan kemudian pembicara diundang untuk menjelaskan Sistem Manajemen K3 secara ringkas dan dalam bahasa yang sederhana, sehingga mampu mengunggah semangat karyawan untuk menerapkan standar Sistem Manajemen K3. Kegiatan awareness ini bila mungkin dapat dilakukan secara bersamaan untuk seluruh karyawan dan disampaikan secara singkat dan tidak terlalu lama.

Dalam awareness ini dapat disampaikan materi tentang :

  • Latar belakang dan jenis Sistem Manajemen K3 yang sesuai dengan organisasi.
  • Alasan mengapa standar Sistem Manajemen K3 ini penting bagi perusahaan dan manfaatnya.
  • Perihal elemen, dokumentasi dan sertifikasi secara singkat.
  • Bagaimana penerapannya dan peran setiap orang dalam penerapan tersebut.
  • Diadakan tanya jawab.

Membagikan bahan bacaan

Jika pelatihan awareness hanya dilakukan sekali saja, namun bahan bacaan berupa buku atau selebaran dapat dibaca karyawan secara berulang-ulang. Untuk itu perlu dicari buku-buku yang baik dalam arti ringkas sebagai tambahan dan bersifat memberikan pemahaman yang terarah, sehingga setiap karyawan senang untuk membacanya. Apabila memungkinkan buatlah selebaran atau bulletin yang bisa diedarkan berkala selama masa penerapan berlangsung. Lebih baik lagi jika selebaran tersebut ditujukan kepada perorangan dengan menulis nama mereka satu persatu, agar setiap orang merasa dirinya dianggap berperan dalam kegiatan ini. Dengan semakin banyak informasi yang diberikan kepada karyawan tentunya itu lebih baik – biasanya masalah akan muncul karena kurangnya informasi. Informasi ini penting sekali karena pada saat melakukan assessment, auditor tidak hanya bertanya pada manajemen saja, tetapi juga kepada semua orang. Untuk sebaiknya setiap orang benar-benar paham dan tahu hubungan standar Sistem Manajemen K3 ini dengan pekerjaan sehari-hari.

Langkah 6. Peninjauan sistem

Kelompok kerja penerapan yang telah dibentuk kemudian mulai bekerja untuk meninjau system yang sedang berlangsung dan kemudian dibandingkan dengan persyaratan yang ada dalam Sistem Manajemen K3. Peninjauan ini dapat dilakukan melalui dua cara yaitu dengan meninjau dokumen prosedur dan meninjau pelaksanaan .

  • Apakah perusahaan sudah mengikuti dan melaksanakan secara konsisten prosedur atau instruksi kerja dari OHAS 18001 atau Permenaker 05/men/1996.
  • Perusahaan belum memiliki dokumen, tetapi sudah menerapkan sebagian atau seluruh persyaratan dalam standar Sistem Manajemen K3.
  • Perusahaan belum memiliki dokumen dan belum menerapkan persyaratan standar Sistem Manajemen K3 yang dipilih.

Langkah 7. Penyusunan jadwal kegiatan

Setelah melakukan peninjauan system maka kelompok kerja dapat menyusun suatu jadwal kegiatan. Jadwal kegiatan dapat disusun dengan mempertimbangkan hal-hal berikut :

Ruang lingkup pekerjaan

Dari hasil tinjauan sistem akan menunjukan beberapa banyak yang harus disiapkan dan berapa lama setiap prosedur itu akan diperiksa, disempurnakan, disetujui dan diaudit. Semakin panjang daftar prosedur yang harus disiapkan, semakin lama waktu penerapan yang diperlukan.

Kemampuan wakil manajemen dan kelompok kerja penerapan

Kemampuan disini dalam hal membagi dan menyediakan waktu. Seperti diketahui bahwa tugas penerapan bukanlah satu-satunya pekerjaan para anggota kelompok kerja dan manajemen representative. Mereka masih mempunyai tugas dan tanggung jawab lain diluar penerapan standar Sistem Manajemen K3 yang kadang-kadang juga sama pentingya dengan penerapan standar ini. Hal ini menyangkut kelangsungan usaha perusahaan seperti pencapaian sasaran penjualan, memenuhi jadwal dan taget produksi.

Keberadaan proyek

Khusus bagi perusahaan yang kegiatanya berdasarkan proyek (misalnya kontraktor dan pengembangan), maka ketika menyusun jadwal kedatangan asesor badan sertifikasi, pastikan bahwa pada saat asesor datang proyek yang sedang dikerjakan.

Langkah 8. Pengembangan Sistem Manajemen K3

Beberapa kegiatan yang perlu dilakukan dalam tahap pengembangan Sistem Manajemen K3 antara lain mencakup dokumentasi, pembagian kelompok, penyusunan bagan air, penulisan manual Sistem Manajemen K3, Prosedur, dan instruksi kerja.

Langkah 9. Penerapan Sistem

Setelah semua dokumen selesai dibuat, maka setiap anggota kelompok kerja kembali ke masing-masing  bagian untuk menerapkan system yang ditulis. Adapun cara penerapannya adalah:

  • Anggota kelompok kerja mengumpulkan seluruh stafnya dan menjelaskan mengenai isi dokumen tersebut. Kesempatan ini dapat juga digunakan untuk mendapatkan masukan-masukan dari lapangan yang bersifat teknis operasional.
  • Anggota kelompok kerja bersama-sama staf unit kerjanya mulai mencoba menerapkan hal-hal yang telah ditulis. Setiap kekurangan atau hambatan yang dijumpai harus dicatat sebagai masukan untuk menyempurnakan system.
  • Mengumpulkan semua catatan K3 dan rekaman tercatat yang merupakan bukti pelaksanaan hal-hal yang telah ditulis. Rentang waktu untuk menerapkan system ini sebaiknya tidak kurang dari tiga bulan sehingga cukup memadai untuk menilai efektif tidaknya system yang telah dikembangkan tadi. Tiga bulan ini sudah termasuk waktu yang digunakan untuk menyempurnakan system dan memodifikasi dokumen.

Dalam praktek pelaksanaannya, maka kelompok kerja tidak harus menunggu seluruh dokumen selesai. Begitu satu dokumen selesai sudah mencakup salah satu elemen standar maka penerapan sudah dapat dimulai dikerjakan. Sementara proses penerapan system berlangsung, kelompok kerja dapat tetap melakukan pertemuan berkala untuk memantau kelancaran proses penerapan system ini. Apabila langkah-langkah yang terdahulu telah dapat dijalankan dengan baik maka proses system ini relative lebih mudah dilaksanakan. Penerapan system ini harus dilaksanakan sedikitnya tiga bulan sebelum pelaksanaan audit internal. Waktu tiga bulan ini diperlukan untuk mengumpulkan bukti-bukti ( dalam bentuk rekaman tercatat) secara memadai dan untuk melaksanakan penyempurnaan system serta modifikasi dokumen.

Langkah 10. Proses sertifikasi

Ada sejumlah lembaga sertifikasi Sistem Manajemen K3. Misalnya Sucofindo melakukan sertifikasi terhadap Permenaker 05 /Men/1996. Namun Untuk OHSAS 18001:1999 organisasi bebas menentukan lembaga sertifikasi manapun yang diinginkan. Untuk itu organisasis disarankan untuk memilih lembaga sertifikasi OHSAS 108001 yang paling tepat.

Kepemimpinan Dalam Sistem Manajemen K3

, , , ,

By HSP

Ref. Ismail. A (2010)

Leadership atau kepemimpinan adalah sesuatu yang dimulai dari atas kebawah. Pemimpin berbeda dengan manajer, manajer adalah kedudukan jabatan dalam suatu organisasi yang mengurus segala aspek manajerial. Tidak semua manajer bisa menjadi pemimpin, namun pemimpin yang baik harus mampu melakukan aspek manajerial.  Dalam aspek K3, semua pihak disemua area organisasi memiliki potensi untuk menjadi pemimpin, karena kepemimpinan terkait dengan cara pandang dan sikap pemimpin terhadap segala aspek yang menjadi tanggung jawabnya. Kepemimpinan sulit diukur dan ditetapkan kriterianya, sehingga tidak ada persyaratan dalam SMK3. Tetapi bukan berarti hal tersebut dapat diabaikan, karena SMK3 terkait langsung dengan pekerja. Disini kita akan membahas segi kepemimpinan yang dapat diterapkan dalam SMK3. Sekali lagi kepemimpinan tidak dipersyaratkan baik oleh OHSAS 18001 ataupun SMK3 Permenaker. Jadi tidak ada kewajiban untuk menerapkannya dalam SMK3, akan tetapi kepemimpinan sangat penting untuk menunjang kesuksesan pelaksanaan SMK3, meskipun tanpa kepemimpinan SMK3 masih tetap dapat dijalankan, namun hanya dalam bentuk sebatas retorika tanpa ada perbaikkan.

Berikut akan dijelaskan elemen-elemen dasar kepemimpinan yang dapat diterapkan dalam SMK3:

  1. Komunikasi yang jelas, transparan dan memiliki visi yang jauh kedepan. SMK3 harus dikomunikasikan secara jelas, sederhana dan terdapat pengembangan visi. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk mengembangkan visi dan memastikan pesan yang dibuat jelas dan dimengerti oleh semua pihak. Disamping adanya kebijakkan K3, menajemen puncak dapat mengembangkan sendir istilah-istilah yang secara spesifik memeberikan arahan dan tindakan yang dapat dilakukan sesuai dengan tinkat personel di dalam perusahaan. Misalnya, ”Safety adalah prioritas utama”. Istilah ini sangat sederhana tetapi siapapun yang membacanya akan dapat memahami dan mengingatnya disaat melakukan aktifitas kerja.
  2. Rencana yang ringkas, jelas untuk mencapai visi. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk memastikan penyusunan manual sistem manajemen K3 yang terdiri dari penjelasan singkat struktur dan program SMK3 yang telah dilakukan. Untuk setiap manajemen K3, sebaiknya terdiri dari: alur yang dapat dipahami, matriks tanggung jawab yang jelas, dan indikator pengukuran kinerja (KPI). Manajemen puncak dapat menunjuk siapa saja yang diberi tanggung jawab menerapkan program tersebut.
  3. Secara aktif ikut mendukung dan terlibat dalam pencapaian program. Ini mencakup setting standar kinerja bagi manajer dan supervisor pada aktifitas seperti safety patrol, investigasi kecelakaan, diskusi kelompok K3 dan proyek-proyek khusus. Para manajer dan supervisor secara aktif menyingkirkan berbagai hambatan, mempromosikan pentingnya K3 disamping kualitas dan produktifitas, dan berpartisipasi dalam inspeksi, investigasi, dan lain-lain.
  4. Dapat mempertanggungjawabkan semua program K3 kepada semua level didalam perusahaan. Ini memerlukan keterlibatan aktif semua pihak dengan memberikan peluan yang luas bagi staff untuk memberikan masukkan dan menerima tanggung jawab K3. Hal ini sangat penting dan menunjukkan bahwa standar K3 dan aturannya diketahui, ditaati bersama-sama, dan bila ada pelanggaran, diperkuat dengan tindakkan pendisiplinan.
  5. Mengintegrasikan elemen K3 kedalam fungsi inti pengelolaan bisnis. K3 jangan dianggab sebagai tambahan pekerjaan, atau menjadi sistem diluat aktifitas sehari-hari. K3 harus menjadi bagian dari setiap pekerjaan. Organisasi yang berkomitmen kuat kepada K3 memiliki batas yang luas bagi SMK3 didalam organisasinya. Bentuk yang biasa dilakukan adalah dengan mengintegrasikan SMK3 kedalam sistem manajemen lainnya seperti ISO 9001 dan ISO 14001.
  6. Komitmen kepada K3 sebagai prioritas. Memiliki SMK3 yang meliputi banyak hal, terstruktur, dan adanya proses dalam meningkatkan kompetensi sumberdaya manusianya merupakan sebuah pesan bahwa K3 menjadi prioritas didalam organisasi. Pelatihan sebaiknya tidak dipandang sebagai pengganti tapi sebagai tambahan untuk keterlibatan. Pemimpin dalam K3 mengambil setiap peluang dalam memperkuat SMK3, dan menemukan dukungan, keterlibatan pekerja dan mengakui hal tersebut sebagai prestasi positif mereka.
  7. Fokus pada perbaikkan berkelanjutan (continous improvement) dari sistem manajemen K3. Mengelola SMK3 adalah sama dengan mengelola produktivitas, kualitas atau area-area lain dalam organisasi. Peningkatan dan perbaikkan sistem dapat dijadikan sebagai bagian dari aktifitas sehari-hari.

SEMOGA BERMANFAAT!

HSP

Manfaat Penerapan SMK3

, , ,

by HSP

Adabeberapa manfaat yang dapat diperoleh dari penerapan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja, beberapa diantaranya adalah:

1. Melindungi Pekerja

Tujuan utama penerapan SMK3 adalah untuk melindungi pekerja dari segala bentuk kecelakaan dan penyakit akibat kerja. Bagaimanapun pekerja adalah asset perusahaan yang paling penting. Dengan menerapkan K3 angka kecelakaan dapat dikurangi atau ditiadakan sama sekali, hal ini juga akan menguntungkan bagi perusahaan, karena pekerja yang merasa aman dari ancaman kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja akan bekerja lebih bersemangat dan produktif.

 2. Patuh Terhadap Peraturan dan Undang-Undang

Perusahaan-perusahaan yang mematuhi peraturan atau perundang-undangan yang berlaku pada umumnya terlihat lebih sehat dan exist. Karena bagaimanapun peraturan atau perundang-undangan yang dibuat bertujuan untuk kebaikan semua pihak. Dengan mematuhi peraturan dan perundang-undangan yang berlaku maka perusahaan akan lebih tertib dan hal ini dapat meningkatkan citra baik perusahaan itu sendiri. Berapa banyak perusahaan yang melakukan pembangkangan terhadap peraturan yang berlaku mengalami kebangkrutan atau kerugian karena mengalami banyak permasalahan baik dengan karyawan, pemerintah dan lingkungan setempat.

3. Meningkatkan Kepercayaan dan Kepuasan Pelanggan

Penerapan SMK3 secara baik akan berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan. Betapa banyak pelanggan yang mensyaratkan para pemasok atau supplier mereka untuk menerapkan SMK3 atau OHSAS 18001. Karena penerapan SMK3 akan dapat menjamin proses yang aman, tertib dan bersih sehingga bisa meningkatkan kualitas dan mengurangi produk cacat. Para pekerja akan bekerja secara lebih baik, karena mereka terlindungi dengan baik sehingga bisa lebih produktif. Kecelakaan dapat dihindari sehingga bisa menjamin perusahaan beroperasi secara penuh dan normal untuk menjamin kontinuitas supplai kepada pelanggan. Tidak jarang pelanggan melakukan audit K3 kepada para pemasok mereka untuk memastikan bahwa pekerja terlindungi dengan baik dan proses produksi dilakukan secara aman. Tujuan mereka tidak lain adalah untuk memastikan bahwa mereka sedang berbisnis dengan perusahaan yang bisa menjamin kontinuitas supplai bahan baku mereka. Disamping itu dengan memiliki sertifikat SMK3 atau OHSAS 18001 akan dapat meningkatkan citra perusahaan sehingga pelanggan semakin percaya terhadap perusahaan tersebut.

4. Membuat Sistem Manajemen Yang Efektif

Dengan menerapkan SMK3 atau OHSAS 18001 maka sistem manajemen keselamatan akan tertata dengan baik dan efektif. Karena didalam SMK3 ataupun OHSAS 18001 dipersyaratkan adanya prosedur yang terdokumentasi, sehingga segala aktifitas dan kegiatan yang dilakukan akan terorganisir, terarah, berada dalam koridor yang teratur dan dilakukan secara konsisten. Rekaman-rekaman sebagai bukti penerapan sistem disimpan untuk memudahkan pembuktian identifikasi akar masalah ketidaksesuaian. Sehingga analysis atau identifikasi ketidaksesuaian tidak berlarut-larut dan melebar menjadi tidak terarah, yang pada akhirnya memberikan rekomendasi yang tidak tepat atau tidak menyelesaikan masalah. Dalam sistem ini juga dipersyaratkan untuk dilakukan perencanaan, pengendalian, tinjau ulang, umpan balik, perbaikan dan pencegahan. Semua itu merupakan bentuk sistem manajemen yang efektif. Sistem ini juga meminta komitmen manajemen dan partisipasi dari semua karyawan, sehingga totalitas keterlibatan line manajemen dengan pekerja sangat dituntut dalam menjalankan semua program yang berkaitan dengan K3. Keterlibatan secara totalitas ini akan memberikan lebih banyak peluang untuk melakukan peningkatan atau perbaikkan yang lebih efektif bagi perusahaan.

Itulah beberapa manfaat dari sekian manfaat yang dapat diperoleh dari penerapan SMK3. Semua manfaat penerapan SMK3 akan kembali kepada perusahaan. Namun seringkali manfaat tersebut tidak pernah diukur secara kuantitatif sehingga tidak terlihat benefit yang diperoleh dari penerapan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja tersebut. Sistem pelaporan SMK3 yang banyak dilakukan adalah dalam bentuk pengukuran pencegahan kegagalan dan bukan dalam bentuk pencapaian kesuksesan atau keberhasilan. Sehingga manajemen hanya melihat K3 sebagai sistem support yang masih menjadi cost center dan belum bisa berkontribusi kepada profit perusahaan.

SEMOGA BERMANFAAT

HSP 

 

Program K3 Harus Melibatkan Pekerja

, , , , ,

by HSP

Sistem manajemen tradisional lebih mengutamakan kontrol dari top manajemen dan diteruskan kepada karyawan atau pekerja. Semua program dan kebijakan ditentukan dan dibuat oleh manajemen tanpa melibatkan pekerja. Parapekerja hanya tinggal menerima dan melaksanakan semua program K3 yang telah ditetapkan oleh manajemen perusahaan. Sistem ini disebut “top down approach” atau pendekatan dari atas kebawah. Pada umumnya pendekatan dari atas kebawah lebih kepada pemaksaan kepada karyawan untuk menjalankan apa yang ditetapkan oleh manajemen. Kelemahan dari sistem “top down approach” adalah kurangnya rasa tanggung jawab pekerja dalam melaksanakan program tersebut dan seringkali program K3 atau solusi K3 yang diberikan kurang tepat dengan kondisi lapangan, akibatnya program tersebut tidak berjalan secara maksimal. Dalam sistem keselamatan dan kesehatan kerja pendekatan dari atas kebawah tidak akan dapat memberikan solusi atau program yang akan menyentuh sampai pada akar permasalahan, sehingga akan sulit untuk mencapai sistem keselamtan berkelanjutan.

            Sistem manajemen yang lebih moderen lebih mengutamakan keterlibatkan pekerja atau karyawan atau dikenal dengan “bottom up involvement”. Sistem ini terbukti lebih dapat diandalkan dalam mencapai sistem manajemen berkelanjutan. Banyak penelitian yang dilakukan telah membuktikan bahwa sistem ini jauh lebih baik dari sistem top down approach”.  Melibatkan, memberdayakan dan mendorong karyawan atau pekerja dalam setiap program sistem keselamatan ternyata telah menimbulkan rasa tanggung jawab pekerja dalam melaksanakan setiap program yang dibuat, dan program tersebut juga lebih tepat dan sesuai dengan kondisi lapangan karena para pekerja pada dasarnya lebih mengetahui secara lebih detil kondisi dilapangan.Parapekerja merasa lebih dihargai dengan keterlibatan mereka dalam mencari solusi atau membuat suatu program sistem keselamatan, sehingga timbul rasa memiliki dan tanggung jawab terhadap keberhasilan program tersebut.

Sistem K3 Harus Berorientasi Pencapaian

, , , ,

By HSP 

Suatu kesalahan yang selama ini telah menjadi kebiasaan yang dilakukan oleh hampir semua perusahaan dalam penerapan sistem manajemen keselamatan adalah dengan menanamkan kedalam setiap pikiran pekerja bahwa tujuan sistem manejemen keselamatan adalah untuk menghindari kecelakaan. Maka apa yang ada dalam pikiran setiap karyawan adalah bahwa sistem manajemen keselamatan diperlukan untuk menghindari kecelakaan sehingga mereka juga bersikap dan berperilaku hanya sekedar menghindari kecelakaan. Jika tidak terjadi kecelakaan maka sistem manajemen keselamatan dianggap sudah berjalan dengan baik yang pada akhirnya karena selama ini tidak pernah atau jarang terjadinya kecelakaan kerja maka mereka merasa sistem manajemen keselamatan sudah tidak diperlukan.

            Seseorang yang melakukan sesuatu hanya sekedar untuk menghindari kegagalan atau hukuman, secara psikologi akan berdampak pada sikap atau perilaku reaktip dan korektip dari pada sikap proaktip atau inisiatip. Sikap proaktip dan inisiatip akan muncul jika seseorang melakukan sesuatu karena ingin mencapai suatu keberhasilan atau kesuksesan. Seseorang akan jauh lebih bersemangat dan konsisten dalam usaha untuk mencapai keberhasilan dan kesuksesan jika hanya dibandingkan dengan usaha untuk menghindari kegagalan dan hukuman.

            Jika kita ingin merubah perilaku karyawan menjadi lebih proaktip dan inisiatip maka paradigma sistem keselamatan yang berorientasi untuk menghindari kecelakaan atau kegagalan harus diubah menjadi paradigma yang berorientasi pada pencapaian atau keberhasilan. Jika kita perhatikan landasan atau orientasi penerapan sistem manjemen mutu adalah untuk menjaga dan meningkatkan kualitas produk, penekanan dan dorongan yang diberikan bersifat positip dan pengukuran keberhasilanpun diukur dari peningkatan produktifitas dan kualitas. Berbeda halnya dengan sistem keselamatan yang selalu didorong dengan hal yang bersifat negatip seperti kegagalan, kecelakaan dan kehilangan waktu kerja. Dorongan yang bersifat negatip ini harus diubah menjadi dorongan yang bersifat positip dengan mengkaitkan keberhasilan sistem manajemen keselamatan dengan peningkatan produktifitas, efisiensi, kualitas, output produksi, reputasi perusahaan dan bahkan ada perusahaan yang menjadikan indikator keberhasilan sistem keselamatan dengan nilai saham perusahaan dipasar bursa.

K3 Merupakan Tanggung Jawab Perusahaan

, , , , , ,

By HSP  – Penulis: Ismail. A

Perusahaan sudah seharusnya bertanggung jawab terhadap keselamatan dan kesehatan seluruh karyawan yang bekerja pada perusahaan tersebut. Karena keselamatan dan kesehatan karyawan merupakan bagian dari kelancaran proses bisnis yang dilakukan untuk memperoleh keuntungan atau profit dari perusahaan. Sesuatu yang dilakukan yang didasari tanggung jawab akan memberikan hasil yang lebih optimal jika dibandingkan dengan melakukan sesuatu yang didasari karena keharusan atau mengikuti keinginan orang lain. Melakukan pekerjaan dengan kesadaran akan tanggung jawab akan jauh lebih menyenangkan jika dibandingkan dengan pekerjaan yang dilakukan karena terpaksa.

Paradigma yang menjadikan K3 hanya sekedar memenuhi atau melaksanakan persyaratan regulasi dari pemerintah atau permintaan pelanggan tidak akan efektif dalam memelihara keselamatan dan kesehatan kerja secara berkelanjutan untuk mencapai keuntungan bisnis yang diharapkan. Pada umumnya perusahaan menerapkan berbagai sistem manajemen keselamatan hanya untuk memenuhi tuntutan undang-undang atau permintaan pelanggan. Penerapan sistem manajemen keselamatan yang didasari pada paradigma ini hanya merupakan penerapan sistem manajemen keselamatan diatas kertas. Semua pihak disibukkan untuk membuat prosedur kerja keselamatan dan berbagai tolok ukur kinerja sistem keselamatan sesuai dengan persyaratan. Prosedur yang dibuat tidak benar-benar diterapkan karena pada hakekatnya para pelaksana dilapangan tidak memahami prosedur tersebut. Apalagi kalau penyiapan prosedur tersebut dibantu oleh konsultan yang sudah siap dengan berbagai contoh sistem dan prosedur keselamatan kerja yang siap direplikasi. Sehingga prosedur yang dibuat tidak sesuai atau cocok dengan sistem operasi pada perusahaan tersebut.

Paramanajer dan supervisor sibuk memperbaiki dan melengkapi dokumen keselamatan pada saat menjelang audit akan dilakukan oleh manajemen atau badan audit lainnya. Berbagai bentuk pemalsuan data dan angka dilakukan demi menghindari adanya temuan yang dapat menyebabkan kegagalan atau dicabutnya sertifikat sistem manajemen keselamatan. Surat ijin kerja bagi kontraktor yang belum dilengkapi dan ditanda tangani manajer atau supervisor yang berwenang harus ditulis ulang, laporan kecelakaan yang terjadi beberapa bulan yang lalu belum dibuat segera dibuat, tindakan perbaikan yang belum dilakukan segera dilakukan hanya sekedar untuk melengkapi dokumen, dan banyak lagi bentuk pemalsuan dokumen dan data yang dilakukan. Semua yang dilakukan tersebut tidak akan membantu perusahaan untuk mencapai kinerja bisnis yang maksimal untuk mendapatkan keuntungan maksimal. Sertifikat dan pengakuan sistem manajemen keselamatan yang diperoleh hanya sekedar simbol atau kebanggaan yang dipajang dilobi utama atau diruangan direktur utama tanpa memberikan kontribusi apa-apa bagi peningkatan proses bisnis pada perusahaan tersebut.

            Untuk memperoleh kontribusi yang maksimal dari sistem manajemen keselamatan terhadap proses bisnis maka paradigma lama yang menjadikan regulasi pemerintah atau permintaan pelanggan yang menjadi dasar penerapan sistem manajemen keselamatan harus dirubah menjadi paradigma baru dimana penerapan sistem manajemen keselamatan adalah merupakan tanggung jawab perusahaan. Apa bedanya paradigma baru dengan paradigma lama tersebut. Tentu saja sangat jauh bedanya. Meskipun kelihatannya sederhana tapi perubahan yang dibutuhkan sangat besar dan mendasar. Dampak dari perubahan paradigma ini juga sangat dahasyat terhadap kinerja proses bisnis pada perusahaan yang sudah menerapkannya. Perusahaan multinasional Eropa dan Amerika seperti Dow Chemical, Dupont, 3M, BASF, Unilever, Toyota dan masih banyak lagi perusahaan besar yang sudah menjadikan K3 sebagai tanggung jawab perusahaan secara total telah memperoleh dan menuai hasil dari kinerja sistem keselamatan dalam bentuk pertumbuhan perusahaan yang memberikan keuntungan bisnis.

            Penerapan sistem manajemen K3 yang didasari tanggung jawab perusahaan akan berdampak positip terhadap kinerja perusahaan. Karena rasa tanggung jawab tersebut akan menimbulkan kesungguhan manajemen perusahaan untuk menerapkan sistem manajemen K3. Rasa tanggung jawab tersebut baru akan muncul apabila pimpinan perusahaan memahami tujuan dari penerapan sistem manajemen K3. Beberapa tujuan penting yang harus dipahami oleh pimpinan perusahaan diantaranya adalah sebagai berikut:

  1. Keselamatan dan kesehatan para karyawan perusahaan dapat meningkatkan kinerja dan produktifitas perusahaan.
  2. Suasana lingkungan kerja yang aman akan memberikan kenyamanan bagi karyawan untuk bekerja sehingga dapat meningkatkan motivasi dan tanggung jawab kerja.
  3. Tingkat kecelakaan yang tinggi akan merugikan perusahaan baik dari sisi financial maupun reputasi perusahaan dimata pelanggan sehingga dapat menurunkan daya saing perusahaan.
  4. Penerapan sistem manajemen keselamatan secara baik dapat meningkatkan kualitas produk, efisiensi proses produksi, output dari proses dan menurunkan produk cacat, down time karena kecelakaan, keluhan pelanggan dan limbah atau emisi terhadap lingkungan.

Semua tujuan dari penerapan sistem manajemen keselamatan adalah untuk kepentingan perusahaan bukan pemerintah atau pelanggan. Sudah sepatutnya penerapan sistem manajemen keselamatan menjadi tanggung jawab atau bahkan merupakan suatu kebutuhan bagi perusahaan jika ingin tetap mampu bersaing apalagi dalam era perdangan bebas.

 

Grafik APD 1

PENGGUNAAN ALAT PELINDUNG DIRI (APD atau PPE) PADA PARA PEKERJA

, , , , , , , , ,

By HSP 

Ada beberapa metoda yang dapat dilakukan dalam mengendalikan bahaya di tempat kerja untuk menurunkan tingkat kecelakaan akibat kerja, yaitu:

  1. Engineering control, yaitu dengan menambahkan berbagai peralatan dan mesin yang dapat mengurangi bahaya dari sumbernya. Contohnya adalah penggunaan exhaust dan system ventilasi untuk meminimalisir bahaya debu atau gas. Akan tetapi pengendalian dengan system engineering control membutuhkan dana yang besar.
  2. Administrative control, yaitu dengan membuat berbagai prosedur kerja termasuk kebijakan manajemen dalam implementasi K3. Tujuannya adalah agar pekerja bekerja sesuai dengan instruksi yang sudah ditetapkan sehinggan kecelakaan atau kesalahan kerja dapat dihindari. Termasuk didalam adminstarsi control yaitu dengan menyediakan alat pelindung diri (APD) atau personnel pertective equipment (PPE) bagi setiap pekerja yang terpajan dengan bahaya di tempat kerja.
  3. Metoda lain yang dapat digunakan untuk pengendalian bahaya adalah Inherently Safer Alternative Method, dimana metoda ini memiliki empat strategi pengendalian bahaya, yaitu:
    1. Minimize; yaitu dengan cara meminimalkan tingkat bahaya dari sumbernya dengan cara mengurangi jumlah pemakaian atau volume penyimpanan dan proses.
    2. Substitue; yaitu dengan cara mengganti bahan yang berbahaya dengan yang kurang berbahaya. Contohnya hádala menggunakan metoda water base sebagai pengganti solven base. Water base lebih aman dan ramah lingkungan dibandingkan solven base.
    3. Moderate; Mengurangi bahaya dengan cara menurunkan konsentrasi bahan kimia yang digunakan. Contohnya adalah menggunakan bahan kimia dengan konsentrasi yang lebih rendah sehingga tingkat bahaya pajanannya menjadi lebih rendah.
    4. Simplify; Mengurangi bahaya dengan cara membuat prosesnya menjadi lebih sederhana sehingga lebih mudah di control.

Semua metoda pengendalian tersebut dapat dilakukan secara bersamaan, karena tidak ada satu metodapun yang betul-betul bisa menurunkan bahaya dan resiko sampai pada posisi nol, artinya para pekerja masih besar kemungkinanya terpajan terhadap bahaya ditempat kerja. Untuk itu sebagai pertahanan dan perlindungan terakhir bagi pekerja adalah dengan menggunakan APD.

Berdasarkan Undang-Undang RI No. 1 tahun 1970 bahwa pengurus atau pimpinan tempat kerja berkewajiban menyediakan alat pelindung diri (APD/PPE) untuk para pekerja dan para pekerja berkewajiban memakai APD/PPE dengan tepat dan benar. Tujuan dari penerapan Undang- Undang ini adalah untuk melindungi kesehatan pekerja tersebut dari risiko bahaya di tempat kerja. Jenis APD/PPE yang diperlukan dalam berbagai aktifitas kerja di industri sangat tergantung pada aktifitas yang dilakukan dan jenis bahaya yang terpapar.

Kesadaran para pekerja akan penggunaan alat pelindung diri (APD) dalam bekerja ternyata masih sangat rendah. Berdasarkan temuan dari survei  yang penulis lakukan sejak tahun 2004 sampai saat ini  banyak sekali ditemukan kesalahan dan kekurangan dalam menggunakan APD di berbagai perusahaan baik lokal maupun yang berskala international (lihat grafik). Ada dua faktor utama yang melatar belakangi masalah ini yaitu rendahnya tanggung jawab management terhadap keselamatan dan kesehatan pekerja dan rendahnya tingkat kesadaran para pekerja dalam menggunakan APD.

Grafik APD 11

Manajemen sebagai wakil dari pemegang saham atau pemilik perusahaan sepenuhnya bertanggung jawab atas keselamatan dan kesehatan pekerja di tempat kerja dengan menyediakan tempat kerja yang aman dan alat pelindung diri yang memadai. Namun pada kenyataannya manajemen perusahaan masih menempatkan keselamatan dan kesehatan pekerja diurutan bawah dari skala prioritas dari suatu program perusahaan terutama kalau sudah berhubungan dengan anggaran keuangan. Sebagai dampak dari hal tersebut para pekerja hanya diberikan APD seadanya tanpa mempertimbangkan tingkat bahaya di tempat kerja yang dihadapi setiap hari, tidak mendapatkan pelatihan yang mencukupi mengenai keselamatan dan kesehatan kerja di tempat kerja dan bahkan ada perusahaan yang secara sengaja membodohi para pekerja dengan mengatakan pekerjaan yang mereka lakukan tidak berdampak terhadap kesehatan pekerja atau tidak berbahaya. Adabeberapa alasan klasik yang selalu dikemukakan oleh pihak manajemen tehadap para pekerja dalam penyediaan APD yaitu:

  1. Anggarannya terlalu besar, keuangan perusahaan tidak mampu mendanainya.
  2. APD yang tersedia sudah mencukupi karena banyak perusahaan lain juga menggunakan APD yang sama, Meskipun sebenarnya APD tersebut tidak memenuhi standar yang dipersyaratkan.
  3. Tingkat paparan masih dibawah nilai ambang batas (NAB).
  4. Tidak di rekomendasikan oleh induk perusahaan.
  5. Kondisi seperti ini sudah berlangsung bertahun-tahun dan tidak ada masalah.

Dengan alasan-alasan tersebut akhirnya para pekerja dipaksa menerima APD seadanya atau bahkan tanpa APD dalam bekerja (lihat grafik).

Grafik APD 22

Dalam berbagai survey yang dilakukan juga di temukan banyak perusahaan yang sudah menyediakan APD yang sangat baik buat para pekerja, bahkan ada beberapa perusahaan yang menyediakan APD secara berlebihan atau over spec bagi para pekerja. Namun masalah yang dihadapi oleh pihak manajemen adalah rendahnya tingkat kesadaran para pekerja dalam menggunakan APD secara benar selama bekerja. Banyak pekerja yang main kucing-kucingan dengan supervisor atau manager dalam menggunakan APD. Dalam beberapa diskusi dengan para pekerja dan berdasarkan observasi penulis ditemukan beberapa alasan akan rendahnya kesadaran para pekerja akan penggunaan APD, yaitu:

  1. Ketidak nyamanan dalam penggunaan APD selama bekerja. Ini merupakan alasan yang paling banyak dikemukakan oleh para pekerja. Ketidak nyamanan disini diantaranya adalah panas, berat, berkeringat atau lembab, sakit, pusing, sesak dan sebagainya.
  2. Merasa bahwa pekerjaan tersebut tidak berbahaya atau berdampak pada kesehatannya. Terutama bagi para pekerja yang sudah bertahun-tahun melakukan pekerjaan tersebut.
  3. Kesalah pahaman terhadap fungsi APD akibat kurangnya pengetahuan akan fungsi dan kegunaan APD.
  4. APD menggangu kelacaran dan kecepatan pekerjaan.
  5. Susah menggunakan dan merawat APD.

Hal lain yang juga ditemukan dalam survey ini adalah penggunaan APD yang tidak tepat atau sesuai dengan paparan bahaya yang dihadapi. Hal ini disebabkan kurangnya pengetahuan atau informasi tentang APD dan jenis atau kondisi bahaya yang dihadapi. Banyak perusahaan yang menjual APD tidak memberikan informasi atau training yang memadai tentang penggunaan, fungsi, jenis, aplikasi, perawatan APD dan dampak kesehatan pengunaan APD.

Apabila APD digunakan secara benar dan sesuai dengan spesifikasi yang di tetapkan, maka tingkat kecelakaan dan sakit akibat kerja akan dapat dikurangi. Penurunan tingkat kecelakaan dan sakit akibat kerja akan meningkatkan produktivitas kerja sehingga perusahaan akan menjadi lebih sehat. Untuk mencapai hal ini maka kondisi-kondisi berikut harus terpenuhi:

  1. Adanya komitmen dari manajemen untuk melindungi pekerja, salah satunya dengan menyediakan APD yang sesuai dengan standar.
  2. Adanya kebijakan/prosedur/WI yang mengatur penggunaan APD bagi pekerja.
  3. Adanya training secara regular tentang tata cara pengenalan resiko, pengendalian resiko dan penggunaan APD.
  4. Adanya program komunikasi untuk meningkatkan awareness pekerjang dalam menggunakan APD seperti regular meeting, poster, stiker dan singnage.
  5. Pekerja mengetahui dengan baik bahaya-bahaya yang ada di tempat kerja.
  6. Pekerja mengetahui dengan baik dampak kesehatan dari pajanan bahaya-bahaya tersebut.
  7. Pekerja mengetahui dengan baik cara-cara pengendalian bahaya tersebut.
  8. Pekerja mendapatkan APD yang sesuai dengan pajanan bahaya yang dihadapi.
  9. Pekerja secara konsisten dan benar menggunakan APD pada saat melakukan pekerjaan.
  10. Pekerja memakai APD secara tepat dan benar selama bekerja.

Hazards

Berdasarkan jenisnya, bahaya dapat diklasifikasikan atas:

1.         Primary Hazards

  1. Bahaya fisik, misalnya yang berkaitan dengan peralatan seperti bahaya listrik.
  2. Bahaya kimia, misalnya yang berkaitan dengan material/ bahan seperti antiseptik, aerosol, insektisida, dan lain-lain.
  3. Bahaya biologi, misalnya yang berkaitan dengan mahluk hidup yang berada di lingkungan kerja seperti virus dan bakteri.
  4. Bahaya psikososial, misalnya yang berkaitan aspek sosial psikologis maupun organisasi pada pekerjaan dan lingkungan kerja yang dapat memberi dampak pada aspek fisik dan mental pekrja. Seperti misalnya pola kerja yang tak beraturan, waktu kerja yang diluar waktu normal, beban kerja yang melebihi kapasitas mental, tugas yang tidak berfariasi, suasana lingkungan kerja yang terpisah atau terlalu ramai dll sebagainya. (Djunedi, 2007)

 2.   Secondary hazard (bahaya sekunder)

Secondary hazard atau disebut juga bahaya sekunder adalah bahaya yang muncul sebagai akibat terjadinya interaksi antara komponen-komponen pekerjaan (yang juga bisa berfungsi sebagai sumber primary hazard). Interaksi ini sering kita sebut sebagai pekerjaan/ sistem kerja (Djunedi, 2007).

Pengendalian Hazards

Pengendalian risiko akan sangat bergantung pada tingkat/ derajat risiko yang ada. Pada umumnya pengendalian risiko dapat dibagi atas:

1.  Pengendalian engineering

Pengendalian risiko dengan cara ini misalnya dengan melakukan perubahan desain sistem kerja,  pemasangan machine-guarding, dan lain sebagainya.

2.   Pengendalian administratif

  • Pembuatan standard operating procedure (SOP), pengaturan waktu gilir kerja (shift work), rotasi, dan lain-lain
  • Pelatihan
  • Penggunaan alat pelindung diri

Pada umumnya program safety yang dilakukan di perusahaan dapat digolongkan atas dua bagian besar yaitu:

  1. Sistem Manajemen Keselamatan (safety)
  2. Program teknis operasional

Alat Pelinding Diri (APD)

Definisi APD dalam HSE regulasi adalah semua peralatan yang melindungi pekerja selama bekerja termasuk pakaian yang harus di pakai pada saat bekerja, pelindung kepala (helmet), sarung tangan (gloves), pelindung mata (eye protection), pakaian yang bersifat reflektive, sepatu, pelindung pendegaran (hearing protection) dan pelindung pernapasan (masker). [HSE, 1992]

Penggunaan APD di tempat kerja di sesuaikan dengan pajanan bahaya yang di hadapi di area kerja. Berikut adalah jenis bahaya dan APD yang diperlukan:

Tabel . Jenis bahaya dan APD yang diperlukan

No

Tubuh Yang Dilindungi

Bahaya

APD
1 Mata Percikan bahan kimia, debu, proyektil, gas, uap, radiasi safety spectacles, goggles, faceshields, visors.
2 Kepala Kejatuhan benda, benturan, rambut tertarik mesin Helmet
3 Sistem pernapasan Debu, gas, uap, fume, kekurangan oksigen Respirator, alat bantu pernapasan
4 Melindungi badan Panas berlebihan, tumpahan atau percikan bahan kimia Cover all, pakaian anti panas/api
5 Tangan Panas, terpotong, bahan kimia, sengatan listrik Sarung tangan
6 Kaki Tumpahan bahan kimia, tertimpa benda, sengatan listrik Sepatu safety