Menu

Budaya K3

TRAINING K3

TRAINING PERENCANAAN BUDAYA K3

,

Budaya K3
Training Safety Culture

Latar Belakang Training Perencanaan Budaya K3

Aspek safety di lingkungan industri (perusahaan) saat ini tidak lagi sekedar melaksanakan amanat UU Keselamatan Kerja semata, tapi lebih dari itu telah menjadi fokus untuk me-manusia-kan manusia di lingkungan kerjanya.

Bagaimana agar karyawan yang bekerja merasa aman dan nyaman saat bekerja menjadi sangat penting, agar mereka fokus dalam bekerja, penuh dedikasi, integritas dan loyal. Bahkan lebih dari itu, kitapun harus berfikir agar proses produksi yang berlangsung dalam suatu perusahaan tidak mencemari lingkungan. Jadi kata kuncinya adalah bagaimana menjamin suatu pekerjaan yang aman bagi karyawan, manajemen, mitra kerja, produk, alat / permesinan, dan juga lingkungan.

Tentu banyak materi safety yang diperlukan seperti Safety Fundamental, Safety Management System, Hazardous Material, Material Safety Data Sheet, Personal Protective Equipment, dan lain – lain. Itu semua penting. Tapi ada yang lebih penting lagi yaitu masalah Safety Culture.

Safety Culture dibangun oleh 2 unsur utama, yaitu Safety Knowledge dan Safety Behavior. Selama ini banyak perusahaan yang kurang menyentuh safety behavior, ini ini adalah kata kunci agar semua karyawan memiliki safety awareness yang build in dalam dirinya.

Manfaat Training Perencanaan Budaya K3

Memahami secara komprehensif akan pentingnya mengimplementasikan aspek safety secara automatically atas dasar sebuah kesadaran, dan setiap karyawan akan tersentuh untuk memiliki high awareness terhadap segala potensi bahaya di lingkungan kerjanya, baik bahaya terhadap dirinya, orang lain, atau lingkungannya. Akhirnya diharapkan terminology zero accident akan menjadi perhatian utama seluruh entitas perusahaan, termasuk share holdernya.

Materi Bahasan Training Perencanaan Budaya K3

  • Pengertian Safety Culture
  • Various Culture in a Company
  • Safety Knowledge & Safety Behavior
  • Proses Pembentukan Safety Culture
  • Effotrs to Guarantee Safety Culture
  • Construction of safety Information
  • Atmosphere of Trust
  • Respect to Knowledge, Ability & Experience
  • Learning Culture
  • Safety Culture Planning
  • Safety Policy

Target Peserta Training Perencanaan Budaya K3

Manager/Sr. Manager/Top Management

Fasilitator Training Perencanaan Budaya K3

Sr. Trainer HSP Academy yang berpengalaman dalam bidang K3.

Jadwal Training Perencanaan Budaya K3

Open Schedule ( 1 hari)

Tempat Training Perencanaan Budaya K3

  • HSP Academy Training Center – Gading Serpong – Tangerang
  • Kami memiliki 7 ruang kelas dengan kapasitas 3-20 orang
  • Ruangan nyaman (Ada AC, projector, flip chart, tempat charger HP, meja dan kursi belajar yang ergonomis).
  • Parkir gratis
  • Antar jemput dari hotel sekitar gading serpong

Fasilitas Training Perencanaan Budaya K3

  • Hard / Soft Copy Materi Training
  • Sertifikat Training
  • 2x coffee break
  • Makan Siang

Investasi

Pendaftaran peserta           : Rp. 1,500,000,- (Satu Juta Lima Ratus Ribu Rupiah)

CONTACT INFORMATION/REGISTRATION

HSP Academy Training Center  

Jl. Janur Kuning I BH 11 No.10 – Sektor 1B – Gading Serpong – Tangerang – Banten

Phone: (021) 55686090 atau 55686097

Email: info@hanosen.com

Website: www.healthsafetyprotection.com dan www.hspacdemy.com

#### TRAINING PERENCANAAN BUDAYA K3 #####

Total Safety Culture: Pergeseran Paradigma Kerjasama Team (Teamwork)

, , , , , ,

By HSP – Penulis: Ismail. A

Tidak semua orang bisa bekerja sama didalam satu team.  Bekerja dalam team memerlukan kesabaran setiap orang yang terlibat. Berapa banyak orang yang merasa bahwa mengerjakan sesuatu dalam team malah menjadi lebih lama dan tidak efektif. Tentu saja hal tersebut ada benarnya jika team tidak bisa bekerjasama dengan baik dan efektif. Didalam safety culture atau budaya K3, kerja team justru lebih diutamakan dari pada kerja secara individu. Ada beberapa paradigma baru yang dipromosikan dalam teori budaya keselamatan dalam meningkatkan efektifitas kerjasama team (teamwork).

1. Dari kinerja individu menjadi kinerja team

Manajemen tradisional mengukur kinerja atau keberhasilan secara individu.  Sehingga muncul kompetisi dan upaya untuk berhasil sendiri-sendiri didalam organisasi. Yang terpenting adalah tugas saya selesai dan tidak mendapat kecelakaan, peduli apa dengan rekan-rekan kerja yang lain. Selama saya baik dan berhasil maka kinerja saya akan dinilai baik, meskipun tingkat kecelakaan didalam organisasi saya masih tinggi.

Sistem majemen keselamatan yang modern mengajarkan untuk mengukur kinerja team.  Jadi bukan lagi “ Apa yang bisa kamu lakukan dan apa yang kamu dapat”, akan tetapi “ Bagaimana kamu berkolaborasi dengan yang lain dan apa yang dicapai oleh team”.  Namun bukan berarti kinerja individu dilupakan, akan tetapi porsi pengukuran kinerja team menjadi lebih besar. Hal ini akan menimbulkan dan mengajarkan tanggung jawab terhadap kelompok kerja atau rekan-rekan kerja yang lain. Sehingga keberhasilan individu akan diiringi dengan keberhasilan team atau organisasi. Bagaimana mungkin kita bisa memberikan penghargaan keberhasilan kepada individu sementara organisasi secara keseluruhan berprestasi buruk atau tingkat kecelakaan tinggi. Maka didalam budaya K3, kinerja individu diukur dari kontribusi yang dia lakukan didalam organisasi atau team dan pencapaian team.

2. Dari pekerjaan individu menjadi pekerjaan team

Efektifitas kerjasama team akan terjadi manakala setiap individu yang diberi tanggung jawab pekerjaan adalah untuk meningkatkan kinerja team. Setiap individu menerima tugas  masing-masing dan melaksanakan tanggung jawabnya dalam rangka membantu pencapaian target oragnisasi atau team. Jadi bukan menyelasaikan tugas pekerjaan secara indvidu untuk menyenangkan atasan.  Teamwork memerlukan perubahan dari pencapaian personal goals menjadi pencapaian target secara team atau kelompok.

3. Dari penghargaan kompetisi  menjadi penghargaan kerjasama

Dari poin 1 dan 2 diatas sudah dijelaskan bahwa kinerja diukur berdasarkan pencapaian atau keberhasilan team, dan pelaksanaan pekerjaan dilakukan dalam rangka mencapai target dari team bukan individu. Demikian pula penghargaan dari keberhasilan tidak diberikan secara individu akan tetapi penghargaan atas keberhasilan bersama karena kerjasama yang baik dari team. Pardigma ini akan merubah kompetisi individu yang seringkali tidak sehat menjadi kerjasama dan kerbersamaan dalam mencapai target organisasi.

4. Dari ketergantungan individu menjadi ketergantungan team

Jika budaya kerjasama dalam mencapai target dan mengukur kinerja team telah diterapkan, maka akan muncul saling ketergantungan didalam team atau organisasi. Tidak akan ada orang yang merasa bahwa dia bisa berhasil sendiri tanpa rekan kerja yang membantunya. Setiap pekerja akan merasa adanya saling ketergantungan dan membutuhkan dalam melakukan pekerjaan, sehingga akan muncul perilaku saling membantu dan saling mengingatkan atau menjaga satu sama lain. Karena mereka menyadari jika ada yang gagal atau celaka akan berdampak pada keberhasilan team dan keberhasilan team adalah keberhasilan mereka sendiri secara individu.

5. Dari komunikasi orang ke orang menjadi interaksi kelompok

Safety culture juga mengutamakan komunikasi dalam bentuk interaksi kelompok. Setiap indvidu didorong untuk menyampaikan pendapat atau usulan dan dilibatkan dalam setiap bentuk diskusi. Komunikasi tidak hanya dari top-down akan tetapi juga dari button-up. Artinya setiap atasan atau supervisor harus membuka  diri untuk menerima masukkan dari team. Safety meeting merupakan media komunikasi dan interaksi antar indvidu dalam kelompok. Semakin tinggi tingkat interaksi dari individu didalam team, akan semakin meningkatkan personal commitment untuk mencapai target team. Hal tersebut juga akan membangun lingkungan kerja yang kondusive, meningkatkan kebersamaan, meningkatkan motivasi kerja dan rasa memiliki terhadap program yang sudah disepakati.

Ingin lebih mendalami bagaimana cara menerapkan Total Safety Culture Untuk Meningkatkan Produktivitas Kerja, Ikuti Training Total Safety Culture dari HSP Academy, pada tanggal 11 Februari 2012, bertempat di Hotel ibis Jakarta Slipi. Untuk informasi lebih detail hubungi HSP Academy atau melalui email: academy@healthsafetyprotection.com

SEMOGA BERMANFAAT

HSP

 

Kepemimpinan Yang Efektif Dalam Mengembangkan Budaya K3

, ,

by HSP – Penulis: Ismail. A

Kepemimpinan yang efektif dari senior manajemen merupakan salah satu tanda dari budaya K3 yang positip dan ini akan menentukan bagaimana pekerja-pekerja yang ada didalam organisasi akan bersikap terhadap K3. Tetapi amat disayangkan banyak sekali senior manajemen yang tidak begitu bersemangat dan tertantang didalam menangani K3 karena mereka mengganggab K3 tidak lebih dari urusan compliance atau kepatuhan terhadap regulasi sehingga terasa membosankan, mereka tidak melihat K3 sebagai sesuatu yang dapat memberikan kontribusi terhadap keuntungan dan daya saing perusahaan. Seringkali senior manajemen mewakilkan kehadirannya pada berbagai kegiatan atau rapat yang berkaitan dengan K3 kepada level yang lebih rendah, sehingga menyebabkan keterlibatan senior manajemen didalam K3 menjadi semakin berkurang atau sedikit. Sebagai dampak dari kurangnya keterlibatan manajemen dalam berbagai aktifitas K3 adalah menjadi menyempitnya fokus dari program K3 itu sendiri, sehingga pikiran-pikiran strategis untuk mengembangkan K3 menjadi berkurang atau hilang sama sekali, karena junior atau medium manajemen lebih fokus pada “how of safety” dari pada memikirkan “What and Why of Safety”. Jika hal itu terjadi maka K3 akan berjalan ditempat dan bisa mengalami penurunan dan tidak akan memberikan dampak yang signifikan terhadap perusahaan selain dari pada beban biaya atau cost center.

Pada dasarnya faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kepemimpinan dan manajemen yang efektif didalam K3 adalah sama dengan area oprasional yang lain seperti kualitas dan produktifitas.Adadua faktor penting dalam kepemimpinan yang efektif yaitu kepedulian and pengendalian.

Kepedulian adalah perhatian dalam hal berikut:

  • Kesejahteraan pekerja
  • Membantu pekerja ketika diperlukan
  • Membangun hubungan baik dengan bawahan/pekerja
  • Membangun komunikasi dua arah dengan menjelaskan segala sesuatu yang perlu
  • Selalu ada atau bersedia ditemui

Pengendalian adalah melakukan hal berikut:

  • Membuat target yang jelas
  • Menjaga kinerja sesuai standar
  • Memberi klarifikasi yang jelas tentang ruang lingkup pekerjaan, ekspektasi dan tanggung jawab.
  • Memotivasi pekerja untuk mengikuti peraturan dan prosedur.

Kedua faktor tersebut harus dijalankan secara seimbang, jika tidak seimbang akan bisa menimbulkan dampak negatif terhadap kepemimpinan. Misalnya, jika kepedulian lebih dominan atau kuat dibandingkan pengendalian, maka manajemen akan dianggab terlalu lemah, tidak tegas atau tidak bisa membuat keputusan. Demikian juga sebaliknya, jika pengendalian terlalu dominan maka manajemen akan dianggab terlalu keras dan tidak mempercayai pekerja sehingga pekerja akan cendrung menjaga jarak dengan manajemen karena ketakutan, berusaha menyelamatkan diri masing-masing dan saling menyalahkan. Maka kepemimpinan yang efektif adalah pemimpin yang tingkat kepedulian dan pengendaliannya tinggi, mereka akan didengar dan dipatuhi oleh pekerja. Pemimpin yang efektif bersifat mengayomi dan mengutamakan pendekatan team dalam setiap penyelesaian masalah, semua keputusan dibuat dengan semangat kerjasama team, dan mengkomunikasi secara jelas setiap keputusan atau program yang dibuat. Maka secara ringkas dapat dijelaskan bahwa kepemimpinan yang efektif memperlihatkan unsur-unsur kepedulian dan pengendalian berikut:

  • Mengkomunikasikan secara jelas kepada pekerja bagaimana cara mencapai target yang sudah ditetapkan.
  • Menentukan jangka waktu untuk mencapai target tersebut.
  • Membantu pekerja dalam mencapai target tersebut dengan menyediakan sumber daya yang diperlukan.
  • Menghilangkan atau meminimalkan semua rintangan yang dapat menghalangi tercapainya target tersebut.

Jadi dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan yang efektif didalam K3 membutuhkan senior manajemen yang dapat mengembangkan dan mengimplementasikan recana strategis yang akan masuk kedalam “hati dan otak” pekerja didalam organisasi, dan secara personal menunjukkan semangat dan keinginan yang tinggi terhadap adanya perubahan kearah yang lebih baik dan menjadi model atau contoh perilaku yang dapat diikuti atau diteladani oleh semua pekerja, serta memaksimumkan atau mengoptimalkan penggunaan sumberdaya yang ada untuk meningkatkan produktifitas dalam kondisi lingkungan kerja yang aman dan nyaman.

SEMOGA BERMANFAAT

HSP Team

SEKILAS TENTANG BUDAYA K3

, ,

By HSP  – Penulis:  Ismail. A

Berawal dari laporan International Atomic Energy Authority (IAEA) pada tahun 1991 tentang kecelakaan yang terjadi di Chernobyl yang memperkenalkan budaya keselamatan, perhatian akan budaya keselamatan pada suatu organisasi mulai dilirik sebagai salah satu penyebab terjadinya major accident. Usaha untuk menurunkan tingkat kecelakaan dimulai dari usaha untuk memperbaiki dan meningkatkan teknologi (engineering, equipment, Safety, compliance) dan sistem (integrating HSE, certification, competence, risk assessment), namun demikian teknologi dan sistem ini tidak dapat menurunkan tingkat kecelakaan sampai pada tingkat yang diinginkan. Kemudian pada akhir tahun 1990 dilakukan pendekatan budaya (behavior, leadership, accountability, attitudes, HSE as profit center), ternyata pendekatan ini dapat menurunkan tingkat kecelakaan ke level yang lebih rendah.

Tingkatan paling bawah dari budaya keselamatan adalah pathological, dimana pada kondisi ini setiap orang yang ada dalam organisasi tidak ada yang peduli satu sama lain karena mengganggap itu adalah tanggung jawab dan risiko masing-masing. Tingkatan kedua sedikit lebih baik daripada tingkatan pertama yaitu reaktif, dimana sudah terbentuk budaya bertindak setelah terjadi kecelakaan atau kegagalan. Tingkatan ketiga adalah calculative dimana pada tingkatan ini sudah terdapat sistem pengendalian bahaya dan risiko di tempat kerja. Tingkatan keempat adalah proaktif dimana safety leadership dan values sudah diterapkan, dan perbaikan secara terus menerus sudah dilakukan dengan melibatkan pekerja untuk bersifat proaktif dalam mengidentifikasi potensi bahaya dan risiko. Tingkatan paling tinggi adalah generatif, pada tingkatan ini keselamatan dan kesehatan kerja sudah merupakan bagian dari setiap proses dan kegiatan bisnis pada perusahaan tersebut dalam segala tingkatan.

Edgar Schein, ahli psikologi organisasi, mengembangkan model tentang budaya organisasi yang dikelompokkan pada tiga tingkatan yaitu sesuatu yang dapat langsung teramati yang disebut artifak dan perilaku, sedangkan yang tidak teramati tapi bisa diketahui dan dijabarkan adalah tata nilai, dan yang terakhir adalah asumsi dasar. Menurut model ini setiap budaya keselamatan pada hakekatnya mempunyai karakteristik tertentu. Karakteristik tersebut akan tampak pada tiap tingkatan baik pada tingkat artifak dan perilaku, tingkat tata nilai maupun pada tingkat asumsi dasar.

Budaya keselamatan dapat ditinjau dari kaca mata ketidakpastian manajemen organisasi. Ada dua pendekatan terhadap ketidakpastian organisasi, yaitu:
1. Meminimalkan ketidakpastian (minimizing uncertainties-MU).
2. Mengatasi ketidakpastian (Coping with uncertainties-CU).
Ada kekurangan dan kelebihan masing-masing dari kedua metode pendekatan diatas. Sistem budaya keselamatan diusulkan untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kedua metode tersebut. Berdasarkan konsep socio-technical model dari budaya keselamatan dikembangkan angket pertanyaan yang dapat digunakan untuk audit manajemen dan budaya keselamatan. Ada 3 pendekatan konsep socio-technical model yaitu Proactive, Socio-technical integration dan Values consciousness. Mengaitkan sistem manajemen, budaya keselamatan dan sociotechnical model dapat mengurangi kelemahan budaya keselamatan, karena:
• Budaya keselamatan akan lebih terpancang dan mengakar pada keseluruhan organisasi.
• Disain organisasi akan terhubung dengan prinsip keselamatan baik dari sisi material dan immaterial (moral).

Peran budaya keselamatan dalam pendekatan CU adalah soft coordination sementara pendekatan MU adalah hard coordination. Pendekatan CU dengan soft coordination lebih sesuai dilakukan untuk peningkatan partisipasi, keterlibatan, perilaku, tanggungjawab, kepemimpinan dan interaksi team. Sementara pendekatan MU dengan hard coordination lebih menekankan pada perintah dan kontrol sehingga lebih sesuai untuk pekerjaan rutin.
Untuk mengembangkan budaya keselamatan yang positif ada beberapa point yang harus dilakukan yaitu; merubah sikap dan perilaku, komitmen manajemen, keterlibatan karyawan, strategi promosi, training & seminar dan spesial program. Budaya keselamatan yang positif memiliki lima komponen:
1. Komitmen manajemen terhadap keselamatan.
2. Perhatian manajemen terhadap pekerja.
3. Kepercayaan antara manajemen dan pekerja.
4. Pemberdayaan pekerja.
5. Pengawasan, tindakan perbaikan, meninjau ulang sistem dan perbaikan secara terus menerus.
Ada dua pendekatan untuk mengukur kinerja sistem keselamatan:
– Reactive, Downstream or Lagging Indicators
– Proactive, Upstream or Leading Indicators
Berdasarkan hasil kajian berbagai literatur tentang budaya keselamatan yang dilakukan oleh Choudhry R.M., et al. maka dapat disimpulkan bahwa:
• Ditemukan banyak organisasi termasuk bidang konstruksi sangat tertarik dengan konsep budaya keselamatan sebagai media untuk mengurangi kecelakaan kerja.
• Dari sisi definisi dapat ditegaskan bahwa budaya keselamatan tidak sama dengan iklim keselamatan. Iklim keselamatan merupakan produk dari budaya keselamatan.
• Budaya keselamatan yang positif akan menghasilkan sistem manajemen keselamatan yang efektif.